雀巢的想法
雀巢公司的经营理念
——雀巢公司总裁马哈访日期间的演讲整理。
以人为本，以产品为先的企业理念
在进入正题之前，先简单介绍一下雀巢的概况。雀巢的年营业额约为300亿瑞士法郎，折合日币约为3万亿日元(这是1983的数字)。净利润13亿瑞士法郎，约为营业额的4.5%。员工人数为14万人，全球共有280家工厂，其中100家在发展中国家。因为汇率的变化，会有一些差异，但一般来说，瑞士的营业额不到全公司的3%，而欧洲的营业额占总营业额的40%。日本目前有5家生产工厂，占雀巢总营业额的6.7%。
雀巢的主要业务项目是传统食品和饮料，它在药品和化妆品方面也有投资。比如刚才给大家介绍的达尔先生，他是欧莱雅公司的负责人，雀巢通过欧莱雅公司积极参与化妆品行业，但是这个公司的营业额并不计入雀巢的总营业额。现在和将来，公司投资其他业务的政策与当前业务相同。我们不打算往集团企业方向走，但还是希望在食品加工方面寻求发展。
然后，它提到了雀巢公司的企业理念和政策。听起来有点矛盾。毕竟我们是企业家，不喜欢哲学。我们更喜欢瑞士的实用主义和现实主义。雀巢的企业遍布全球，瑞士本身的真实营业额只有3%。基于这一现实，我们不想拘泥于任何哲学、信仰或政策等。我们只是希望满足各个国家和市场的需求。
这种精神解释了雀巢公司的大部分企业哲学。如果坚持基本哲学，应该是“人本主义”和“产品第一主义”，而不是“组织第一主义”为什么？我们深信“人”是成功最重要的关键。这里所谓的人，不仅仅是指特殊的专长和经历，态度、性格、人格也同样重要。“人本”不仅指企业中的人，也指顾客和消费者。无论我们在世界的什么地方开展业务，我们都必须首先照顾和重视当地人民。我们总是对人感兴趣，以一颗“感兴趣的心”待人。我们深信，对人不感兴趣的人，在雀巢几乎不可能有活跃的空间。同时，我们也应该关心他人。
关于“产品第一主义”，在当前经济社会的大企业中，职位越高越容易被人忽视。其实要赢得消费者的支持，最重要的是要有好的产品。当然，产品的营销也很重要，但无论如何，产品的营销都要建立在良好的品质上。雀巢公司正抱着这些信念来贯彻“以人为本”和“产品第一”。这个道理说起来容易，做起来却相当困难。只要你抬头看看身边的公司和产品，就能明白。大多数人都鄙视这些基本原则，没日没夜地忙着与人和产品无关的事情。这些被遗忘的基本理念可以说是雀巢的企业哲学。
我现在在日本，大家都知道，日本有非常好的制度和体系。但是，如果把体制和企业相关的因素去掉，这些体制和制度对企业来说就没有意义了。企业越大越复杂，就越需要系统。这些制度可以帮助企业活动的顺利进行，但制度本身并不是企业的目的。基本上，人、产品、系统缺一不可，但一定要判断适当的优先顺序。这就是我先问这个问题的原因。因此，“以人为本”和“产品第一”是雀巢的基本理念。
完全下放权力。
那么，我想说的第二点就是放权，也就是授权。授权是管理者经常谈论的话题，但我们实际上是在执行。事实上，雀巢的架构和业务遍布全球，迫使公司完全授权。一旦面对一个问题，我们往往会朝着“分散”而不是“集中”的方向去解决。因此，整个组织具有相当大的灵活性，每个人和工作都有一种团结意识，工作效率良好并有强烈的工作意愿。此外，我们采取的行动和手段都是为了满足当地的需要和要求。这一举措，无论在任何市场，都能产生更强的竞争力。因此，在雀巢公司有一句话叫“市场头脑”(马克
Et头)，也就是想法要和市场实际挂钩。这种市场头脑的功能和责任在雀巢公司的企业理念和组织中发挥了巨大的作用。这种说法并不是因为我信任辛格总经理(负责雀巢日本公司)的才能。其实这是我们雀巢公司的信条。雀巢在日本的成功不仅仅是因为总经理辛格的良好领导，更是因为我们的基本态度。
当然，我们在“授权”的时候，也要通过实际分析来判断，而不是按理论办事。例如，研究工作的领域应该是集中的还是分散的？必须被审判。虽然这是一件很简单的事情，但却常常被我们遗忘。当一项工作必须向分散的方向进行时，最重要的是把工作委托给最合适的人。这种事情一定不能含糊。在分配工作、赋予责任的时候，要确认这个人是否真的适合这份工作。这样比用不称职的，需要大量人员辅助的人，成本更低，效果更好。
由此看来，雀巢的国际总部除了制定基本理念和经营策略，还肩负着员工的培训、当地国家的经营经验和成功产品的信息交流。从广义上来说，它是一个管理监督机构，挑选合适的人做合适的工作，所谓合适的人就是值得信任的人。信任和信用是雀巢公司非常重要的因素。
当然，要实现“分权”或“授权”的制度，公司必须建立自己的政策和方针。但是，正如前面指出的，我们在理论指导上并不固执。我们经常称自己为务实的企业家，而不是唱教条和理论的传教士。其实这个生活世界比那些想象中的理论意义重大。
看长期战略
第三点要提的是，雀巢始终在做长期的展望，注重长期的战略，避免短期的效率。所以公司一定要一直处于良好的状态。众所周知，一个企业要想有长远的眼光和前景，首先要有实际的盈利能力，整体状态要相当健全，否则很难实现。当企业苦于眼前的情况时，往往会陷入短期思维，甚至担心企业的生存而无法顾及长远的前景。因此，一个稳健的企业应该努力在长期和短期的视野中保持适度的平衡。
长期战略，如上所述，是企业发展的一个非常重要的因素，但在考虑长期战略之前，企业必须有一个稳定健康的状态。往往我们看到一些企业对各种思想运动热情高涨，却对现实视而不见，从而使这些理想成为空谈。所以企业状态好了，才有长远的前景。而这种长远的展望和长远的眼光，并不是狭隘地为了公司的利益，而应该是更广泛的，而不忽视整体的一般社会或意识形态。为什么？事实上，人类之间、雇主与雇员之间、群体之间的利益冲突，如果追根溯源，主要是因为着眼于短期和短期利益而造成的。一些对一个企业或跨国企业的攻击或诋毁，也是把短期利益作为企业第一要务的结果。从长远来看，我们都是同一个公司或社会的合作伙伴。所以，我们不应该针对狭隘的企业，而要始终把眼光放长远。
注意直线人员
然后，我们谈第四点。在过去的25年里，我们公司飞速发展。我们的组织变得更加复杂，需要许多优秀的专业人员或助手。使用这些助手和工作人员从某种意义上来说是非常有效的手段，但另一方面有损效率，会使企业陷入组织模糊的危机。基于这些原因，我们回到了重视直线人员(指实际行动者)责任的管理方针。关注线下人员是为了职责更加明确。
我们这样认为之后，就会付诸实施。也就是说，一旦出现问题，首先会通过直线人员寻求对策。责任在一线人员，他们必须肩负起开展工作的责任。然而，当一线人员开展工作时，他们有时需要员工的专业知识。在入职前，线路人员的管理人员必须与17不同部署的员工讨论实施方法。然而，大多数生产线人员不喜欢这样。
如果直线人员与工作人员交流知识和经验，直线人员觉得自己给工作人员带来麻烦，甚至觉得尴尬，这是一个不容忽视的问题。所以，我们认为必须稍加改进。当然，这并不是说专门的岗位本身价值不大。问题是把重点放在哪里。这种变化使得整个公司的行动和决策速度大大加快。尤其是在这样一个竞争激烈的社会，时间和行动本身的恰当性一样重要，是成败的重要关键。我想说明的是，如果简化制度，高度依赖条线人员，决策和执行的动作必然会加快，可以把握更好的时机。
这意味着要尽可能减少班级的数量，增加对每个班级的控制和管理程度。这样，“去中心化”或“授权化”的原则自然可以实现。当一个主管有更多的下属时，他必须有更高的授权级别。同时，一旦班级减少，班级之间的对立和误解也会减少，组织中的各项工作也能更快的完成。
重视人性的“雏鸟精神”
说到第五点，虽然有点难解释，我就称之为“公司的作风和态度”。我们喜欢简单、直接、公平和正直的态度。这些态度对大家来说都是老生常谈，但实际上很少付诸实践，这里再强调一下。虽然我们说要谦虚简单，但也不要太过分，形成虚伪。
我们应该给予他人充分的信任，而不是信任知识，我们应该相互信任。换句话说，我们应该有适当的才能，并尊重对方的专长。这种保持良好人际关系、互相帮助、互相关心的精神，被称为“雀巢精神”。无论在世界的哪个角落，哪里有雀巢，哪里就有“雀巢精神”。这也可以说是雀巢的一大财产。
通过产品服务和贡献社会。
第六，我想解释一下社会责任和企业活动。当然，我们必须了解我们生活工作的社会环境和社会环境问题，尽我们应尽的责任。我们应该履行对每个人的社会责任。这个道理不用花时间解释也是可以理解的，雀巢的经营理念也包括这些责任。
在这里，我们有必要重新审视优先权的问题。无论是对人类，还是对我们工作的国家，我们长期的奉献精神都是满足消费者对产品质量、价格、成本的要求。这是我们企业履行社会责任最重要、最有效的着力点。从这个角度来说，我们为人类的福祉做出了最好的贡献。在反对、批评和攻击司空见惯的当今世界，我们的产品解释了我们的活动，传达了彼此的想法，避免了不必要的误解。因此，我们对我们的行为对环境的影响以及对特定群体的反应非常敏感。大多数人都知道，在过去的十年里，我们经历了非常痛苦的经历。从这些经历中，我们学到了很多。只要我们活在这个世界上，做任何决定都要考虑世界或其他群体的反应。我们需要这些不断督促我们自我审视和反思的人。为了避免这些人的负面反应，进行正确的活动，我们不得不在必要的时候改变、修正我们的决定或给予适当的解释。
注意对待消费者的态度。
第七点是营销的原则。这一点解释起来可能比较费时间，这里我尽量简短。总的来说，我们更重视广阔的营销市场，而不是营销手段。换句话说，就是更注重为消费者提供合适的产品，并针对产品与消费者进行合适的沟通，对消费者持合适的态度，进行有效的接触。适当接触消费者，倾听他们的意见，不仅是为了从他们的意见中找出营销和销售的方法，也是为了了解他们真正的需求、喜欢、期望和反应。我觉得这种对消费者开放的态度对雀巢来说也是很重要的，所以也是企业的政策之一。
这种对消费者的态度，我们认为比复杂的技术、几个工作人员部门或者营销总部等复杂的知识更重要。
说到这里，我顺便提一下技术创新的问题。“技术创新”很重要，甚至成为一个世界性的口号，但有时也成为一个夸张的评价，但我对产品生命周期的概念并不悲观。我们不断使现有产品满足消费者的需求，生产更优质的产品，改进产品。其实产品改进和技术创新对很多企业来说同样重要，尤其是日本，各种产品都是在竞争的环境中不断改进和细化的，我们从日本的经验中受益匪浅。所谓改进、发展、开拓、创新，不是指戏剧性的、革命性的变化，而是指积累的成果，这也是我们认为非常重要的企业方针的一部分。
从营销的角度来说，我们不需要做什么期待的探索，但人们真正想要的是什么？世界会如何发展？这种现实的预测和展望是必要的。我们有时会听到有人说:“你在用科学的方法做事吗？还是凭直觉做事？”对我来说，直觉意味着创造性地使用信息。因此，智力和直觉的功能可以说是一体的。
追求员工和商品的“品质”
第八，我想谈谈质量。任何企业对质量的关心都到了相当的程度，大家都会关注质量。我们也在认真追求更高的品质，这也是雀巢咖啡能在日本成功上市的原因。但是，我想从各方面谈谈“质量”的问题。当然产品的质量是最重要的，但是质量也包括员工的质量，广告的质量，研究的质量。公司的“质量”概念属于更高层次。如果有人只考虑产品的质量，而不考虑其他人或事物的质量，这个人在雀巢是不可能成功的。
培养中层管理者
我想说的第九点是人事政策。如前所述，“以人为本”是我们公司坚持的原则。在人事政策上，尽量减少这个部门集权管理的情况。这一方面是因为我们重视责任分散的原则，另一方面也要想办法与当地国家的环境、观念、习惯、行为模式相融合。我们绝不相信诸如谎言或不诚实等短视行为。我在这里提到这一点。为了避免误解，我必须强调雀巢是一家瑞士跨国企业，有一些基本的概念，我不想否认我们是一家“雀巢”公司。我们的所思所言与我们的行动绝对一致。如果这些不一致，其他人肯定会立刻注意到。接下来，我将解释几项总体人事政策。首先是管理者的培养，这是人事最重要的部分。在这方面，我们努力强调质量而不是数量。在人才的选择上，我们不太看重学校、成绩、考试。我这么说可能会让重视这些因素的人失望。但我们确实更关注这些人的未来潜力，而不是过去的记录。另一个重要的是中层管理者的重要性。他们是全球1.4万雀巢员工的老板。对于这些员工来说，这些管理者可以说是“雀巢先生”。
中层管理者是公司最重要的人物，他们被赋予了“人际交往”这一最艰巨的工作。所以，如何协助这些人，给他们深造的机会，有计划地培养他们，是公司非常重要的责任。
我觉得这也有点政治性。如果没有有计划、有系统的培训，这些人可能会与公司的政策背道而驰。这种事情不只是日本有，全世界都有。
这里必须反复强调的是，在人事政策方面，我们觉得不应该过分依赖技术或制度，比如职位分类、评价体系、薪酬体系等人事管理技术，而应该注意理解他人，给他们必要的信息，尽可能发掘他们内心的期望，花时间与他人沟通。这些都不是系统可以扮演的角色，但在组织中却非常重要。
其次，平衡的问题。这在任何国家都是一个非常微妙的问题。比如，要想在国际化管理和本土化管理之间取得平衡，就必须在人才的选拔和培养上找到一个合适的点。我们不能给某个国家的人特别的礼遇，尤其是自己人。这种现象在跨国企业中是非常危险的。过去，我们也有很多经验。非本地经理去其他国家工作时通常会得到一些额外的待遇。说到这些国际措施，可能没完没了。总之，在雀巢能参加管理班的不只是瑞士人。我自己是德国人，就是一个很好的例子。
大型企业对员工的社会责任
当然，管理者的选拔和培养是针对企业内部员工的，但也有从外部雇人的情况。我们和日本有些类似，更倾向于终身制。因为可以增加工作的稳定性，增加在公司的经验。这一举措也是公司对员工的社会责任。我们都希望每个员工退休后都能享受到良好的生活水平，所以我们认为有必要对那些为公司工作多年，在各方面都为公司做出贡献的人给予特殊照顾。除了支付养老金，公司还会和为公司服务多年的退休人员保持联系。
接下来我说说雀巢在日本的情况。众所周知，雀巢在日本有5家工厂，年营业额约2000亿日元。过去，雀巢整个集团的年营业额一直在稳步增长，其中日本的营业额在全球所有分公司中排名第四或第五。我们相信，除了产品政策、营销技巧和技术知识之外，我们公司的基本理念也对营业额本身做出了相当大的贡献。特别是雀巢公司与当地市场整合的明确意图及其非集中化的管理和决策对当地业绩的增长有一定的作用。辛格总经理常说，我们努力做日本的“好邻居”。
其次，我来说一些异同。我说这些的时候，希望大家稍微注意一下，因为虽然我个人对雀巢有充分的了解，也花了大量的时间研究日本，但是我不敢说我对日本了如指掌，所以希望大家听完之后能做一点判断、评价或者比较。这只表达我个人的看法，没有所谓的对错。
文化与传统的异同
我认为当我们比较日本和瑞士时，有许多相似之处。例如，这两个国家都生产手表，工作时间长，而且两国都没有足够的自然资源。更重要的是，双方都尊重人，在待人接物上也不傲慢。两者都重视长期前景而非短期乐观。如前所述，两人都知道亲密接触和谦虚比制度和人际管理技巧更重要。两个社会都比较注重尊老爱贤。对于好的品质，定义更广，对个人和工厂的清洁度都有相当的要求。尽量满足别人的要求和希望，但不喜欢过度宽容的社会。
至于不同之处，我们可以从许多书籍和记录中了解。比如提案(即日企员工将提案发给相关人员审批的制度)、品管圈、使意见一致的方法或使实施快速完成的方法等。，这里不打算赘述。这里我只提出两三点来说明我个人认为的不同之处。日本人在研究事务时，往往抱着实事求是的开放态度，以求不断改进和提高。而欧洲一些国家和社会倾向于“不使用别人的发明”，这对企业来说是很大的损失。其次，欧洲经常提倡报酬和社会权利等。法语单词“acquis sociaux”和德语单词“Besitzstand”或“Anspruchsinfration”都代表社会权利和增加个人资产。另一方面，在日本，整个社会的重点是支持企业或工厂，尽一切努力促进企业的成功。今天早上，我刚听一个日本朋友说，工作是一项“神圣的活动”。如果欧洲想要避免未来的问题，它应该向日本学习更多。以上是个人知识，我会以公正的心态给你解释。其他难点就不能细说了。瑞士和雀巢都是没有被“现代”行动和思维污染的地方。我个人认为这是幸运的。
真理存在于相互理解中。
最后，我想比较一下日本和欧洲的决策模式。在我发言之前，相信大家都相当了解，那就是日企总裁的职能、威信、权威，以及在做最后决定之前为达成共识所做的努力。在欧洲，一家公司的总裁非常独裁，在做决定时往往专横跋扈。当然雀巢是个例外，这个我想大家都有相当程度的了解。而有些企业采用的是* * * *的管理模式，一个团队进行不负责任、宽松的管理方式。我多次说过，我不喜欢极度宽容或严格的制度。我们知道真理往往意味着什么。
以上，我已经稍微解释了一下雀巢的政策，大家可以对照一下自己的想法。在这里，我想用一句德国谚语来鼓励你，那就是“隔壁农田里的庄稼往往比自家的更茂盛”。我们所有人都应该假装自己处于(向别人或其他国家)学习的阶段，随时问自己，日本会发生什么变化？比如那些年轻人，交通，店铺，衣服等等。我也去过他们的快餐店和餐厅，我们必须想象这个国家会发生什么变化；而且想一想，日本人心中有哪些根深蒂固的文化或观念。从现在的发展来看，未来会变成什么样？总的来说，我们可以从世界上几个大的、重要的地区，如美国、欧洲和日本，交换意见，互相学习，探索彼此的经验。这样，我们当然可以从别人的经验中找到改进的方法，这也是我们形成生活态度和整体观念的方法。
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