如何管理营销中的成本？

作为一个有营销经验的财务人员，我要考虑的是营销和会计。下面是我给大家带来的关于营销中如何管理成本的知识。欢迎阅读。

首先，相声的成本

企业的成本是保密的、神秘的，我们先花点时间试着说说成本。

成本是一个盒子，什么都可以放进去。

常说的成本改进、成本管理、成本意识、降本增效、成本竞争力、成本是企业盈利的基础等等。成本到底是什么？费用既保密又神秘。其实成本是一个篮子，什么都可以往里面放，只要合理。因此，简而言之，成本是业务触发它并在价值中反映它。

如果管理者重视成本，应具备以下成本理念:①创建激励机制，促进成本持续改进；②营造重视成本、促进优化的公司氛围；③搭建信息平台，使成本数据高效透明；④建立完整的物流成本体系，全面控制成本。

我们说这是设计好的，就是源码控制很关键；成本是生产的制造能力的体现；成本是管理的体现，做事要用心；成本可以创造价值，并以价值最大化为导向。

业务触发成本

成本发生就会有商业理性。从基层管理者的角度来看，可能会说这个成本是合理的，是与业务(管理活动)相关的，但是在把这个业务成本报告给高层之后，高层会考虑这些业务是不是都有必要，哪些业务可以从战略层面砍掉。

有一种成本法叫ABC，意思是作业成本法，意思是基于业务(管理活动)的成本。姑且称之为“作业成本法”，将成本与业务联系起来。原理并不深刻，关键看数据分析的能力是否支持决策。

比如米塔尔阿塞洛的降本增效是长久的，因为他有一个有价值的评价体系的支撑。每个企业都要降低成本，所以每个企业都有财务数据的支撑。即销售背后有成本分析支持销售定价，也决定销售策略的制定；采购的背后有成本分析来支持供应商的分类和物料替代，也决定了最终采购策略的制定。

商业和成本的扑克理论

如果通过全面削减成本来提高成本；或者节衣缩食，开源节流，采取严格的标准，都是没有效果和力度的，是不可持续的，会反弹的，因为还是那么多人，所谓的“定费”还是刚性的，治标不治本。

实际上，在提高成本方面，还不如机构重组有效有力。提高成本最难做的一件事就是重组精简机构，这涉及到部门的利益，也是企业降低成本的关键点。如何精简机构？如何降低管理成本？事实上，如果对机构进行重组和精简，降低成本的效果和力度是很大的。

在企业总部层面，如果要推动组织优化，不需要讨论多少个部门变成几个部门，而是请告诉每个部门你有哪些业务模块。然后业务模块就像扑克牌一样，清晰的罗列排列，相似的变直，相同的成对。所谓“部门”，无非是按照领导的喜好，把类似的业务模块放到一个组织上，称为某个部门，重新安排，合署办公或者合并；人们称之为“洗牌”。比如原来的运营部和改善部可以吸收合并到系统运营改善部或者合署办公。再比如重复财务记账，可以集中在财务享受中心。既简化了人员，又减少了重复业务，自然会提高成本。

成本构成决定企业寿命。

每个企业和人一样，都会有不同的成本构成，这是由地理位置、产品定位、技术、规模、管理机制等不同因素造成的。我们所说的把脉企业或者成本体检，主要是看这些因素对成本的影响。和别人体检一样，你有感冒、糖尿病或者绝症吗？生病了就要对症下药。这药就是成本管理。体质好，底子厚，病好了会快；体质差，先天不足，恢复慢。其实上面说的组织结构调整属于一种“脱胎换骨”，改变成本构成。

盲目扩张是最大的成本浪费。

就说失败案例吧。以钢铁企业和房地产企业为例。

WISCO的资产投资项目包括鄂钢、柳钢、昆钢和防城港项目，非钢产业扩张以及在澳大利亚和巴西的低品位矿山投资。这些投资都以亏损或投资失败告终。幸运的是，WISCO新老板马国强上任后进行了“自我救赎”，提出了“开源节流”降本增效的措施，以应对严峻的形势。

宝钢的资产投资项目为“罗布特梅、八广鲁南”，分别为罗京钢厂(原上海钢铁三厂)、不锈钢公司(原上海钢铁一厂)、特钢公司(原上海钢铁五厂)、梅山钢铁公司(南京梅山钢厂)、新疆八一钢厂、广东韶钢、烟台芦苞钢厂、南通钢厂。数百亿美元将会下跌，所有这些都将以亏损或关闭而告终。好在宝钢在湛江又建了一个大钢厂，叫湛江钢铁。

企业要经过多少年的节衣缩食，开源节流，才能弥补这几百亿投资带来的损失？所以应该说盲目扩张是最大的成本浪费，影响企业寿命。

再说说房企。前两年，房地产企业盲目举债，甚至高息贷款建房。但现状是二三线城市的房子卖不出去。这些房企要支付高额利息，没有收入，资金周转不灵。最后只能用资产或者净资产抵押；甚至资不抵债，破产。

对外包的理解

我们知道，在供应链成本控制中，非主营业务可以外包，以集中专业力量，降低成本。其实一切都可以外包！只要你真正了解外包业务的风险，以及你的控制能力，到这个程度，什么都可以外包。

第二，营销和成本

事实上，企业内部挖潜降本的速度和效果都没有购销快。

比如产品差异化对利润的贡献远大于内部成本降低。差异化体现在技术、效率、品牌、质量、服务、规模上。差异化就是减少竞争，找到蓝海。没有差异化就意味着竞争。红海消失了。所谓“退潮了才知道谁在裸泳”。在市场好，供不应求的情况下，营销可以理解为企业利润的第一来源。一般理解，内部降本是企业管理的最后一根稻草。

正是因为市场不会一直繁荣，产品不会差异化，大部分都没有差异化，所以需要从内部挖潜，也就是成本控制，这是企业软实力的体现。我们以营销的成本控制为例。

成本、营销和利润之间的关系

企业从原材料的投入开始，加上劳动力和管理的投入，从而形成半成品成本，最终成为成品成本，通过销售的实现来实现企业价值，这就是利润的基本逻辑。

营销业务模块和成本优化

应该说营销的成本比其他业务更合理，也就是非常必要，但是“互联网加营销”的模式会重塑营销的成本。

基本上市场部的业务模块可以分为营销管理、产品销售、市场开发、渠道管理、品牌管理、用户分析、市场分析、售后服务等等。

从机构整合优化的角度来看，很多营销部门的业务模块成本优化空间有限，但如果受到“互联网加营销”的影响，就会发生很大的变化。因为大数据带来的效率优势，营业部会有多余的机构和人员，部分岗位会消失，从而实现成本提升。

“互联网加营销”的云商模式基本包括电商、物流、物资、金融、大数据平台五大板块。如果成立，网络可以代替人的工作。比如传统的用户分析、市场分析、营销管理、市场开发等业务，网络可以代替你帮你完成！因此，这些业务模块的人员和机构将大大精简；

客服方面，由于用户更喜欢面对面与真人打交道，而不是冷冰冰的电脑，所以“互联网加营销”的云商业模式成功建立后，客服模块会更加巩固。因此，“互联网加营销”的云商业模式对营销系统成本的优化和提升是显而易见的。

营销的成本导向

如果营销产品和用户能体现成本导向，那将是一个成本管理水平的最佳体现。但是，很少有企业去做。比如国内很多大型钢企的销售部门。

首先:如果需要对钢种和品种进行分类，成本没有或者都是理论值。所以这根本不是“成本触发”的考虑。因为你是在降低成本，提高效率，所以效率部分必须体现在战略定价上。其次，这些钢铁企业的产品，根据产量和领导拍板，大多分为战略用户和普通用户；把产品分为独特产品、领先产品等等是不科学的，与成本因素无关，这种划分与成本也没有很好的关联。

营销和战略定价

首先，经济学中战略定价的核心是市场中的每个人都不愿意支付相同的价格。如果你付出了你的代价，说明你的产品真的很牛逼。比如衣服为什么不能50元卖，而是500元卖？。现实是有的人对价格敏感，有的人对价格不敏感。我们销售人员对此很熟悉。关键是我们能否给那些对价格不敏感的人更高的价格，给那些对价格敏感的人更低的价格。我们需要了解客户的财务状况。

其次看价格和成本，价格制定与成本、市场、用户、政策等有关。用或不用成本来定价是另一回事，但定价必须有成本作为参考；因为用户可以讨价还价，讨价还价就是人自我满足的过程。所以底线是什么，必须有成本数据支撑。另外，营销要投入一定的量，这样才能把客户绑在一起，创造高转化条件，彼此很难分开。比如离婚很容易，但是有钱人或者有孩子的夫妻，转换条件成本很高，离婚很难，也需要成本分析。

最后，管理者关心的盈亏平衡点分析，本质上是数量、价格、成本的分析，什么样的数量、成本、售价才能盈利。

管理者应注意的几个问题？

管理者面临的挑战性问题不是如何成功，而是如何继续成功。

1.如何分析客户、销售渠道、产品线的成本和利润，从而有效确定销售策略？

2.如何在保证公司预期利润的前提下，设计和控制新产品的成本？如何逐步降低现有产品生产中材料、人工等资源的消耗成本，逐步提高产量，降低制造成本？

3.分析产品线的成本和盈利能力，看是继续生产还是减产甚至停产；备件和服务是自产还是外购更好；产品的边际贡献是多少？

4、如何设计一个好的企业成本控制体系，逐步达到行业绩效的最佳水平？

5.如何消除非增值活动，改善营销、生产、服务等业务流程？

6.如何从生命周期和价值链流程对产品进行准确的报价和定价？

；