从OTFF联营体谈水电施工企业联营体？

一、成立OTFF合资公司

被称为世界上最具挑战性的工程之一的小浪底水利枢纽工程，通过激烈的国际竞争，泄洪排沙系统二标段是以德国许普林公司为首的合资公司；CGIC赢得了施工投标。在施工过程中，CGIC缺乏思想、技术和资源准备，设备缺乏，地质条件复杂，当地零散劳动力管理不力，阻碍了工程进度。在这种情况下，CGIC向业主提出将原计划关闭日期推迟11个月，这将给国家带来巨大的政治和经济损失。为了夺回失去的工期，使导流洞按期截流，在水利部工作组的指导下，业主和监理工程师与CGIC承包商合作，经过艰苦谈判。引进了一支来自中国的成熟的水电施工队伍来承担CGIC的劳务服务和劳务管理分包，而不是分散的个体民工，并成立了OTFF合资公司。中国水利水电第一、第三、第四、第十四工程局共同承建了小浪底水利枢纽工程三个项目。简称OTFF合资公司，由第十四水电局牵头。OTFF合资公司的董事会由四个成员单位各委派一名代表组成。联合办公室的总经理由董事长任命。总经理负责成立联合办公室，下设商务部、行政财务部、技术部、外事部、质量安全部六个业务部门。联营体四家成员各自成立专门的建设管理机构，独立完成联营体协议中规定的承包工程。从管理形式上看，OTFF联营体不是一个经济实体，而是由四个紧密型经济实体组成的松散型联营体，由联合办公室统一管理。合资公司对外以暂定股比分享，内部以各成员单位独立完成的投资份额作为实际股比，以此分配利益和费用。在管理方式上，OTFF联营体为了获得项目，在项目施工合同责任期内临时合作。所有成员单位都是行政级别相同、地位平等的合作伙伴，不存在垂直隶属关系。所以所谓责任方只是合资公司的合作牵头单位，并没有从责任方抽取任何管理费和利润。合同履行责任也是按照合作关系来承担，只是为了统一对外的需要。履约保函由各合作方向责任方提交，责任方随后向本合同的甲方提交一般履约保函。内部分配方面，OTFF联营体各成员已全部获得合同中甲方进度款支付的工程款。各工程局每月独立完成的工程量由联合办公室汇总整理后报CGIC付款，所有款项及时返还各工程局。如果得到的钱是全面的，比如设备租赁费、利润、进步奖、差劳调整等。，联合办公室将根据各单位完成的投资比例进行分配。

二、OTFF合资的得失

松散OTFF联营体经过21个月的实际运行，不仅抢回了CGIC延误的11个月工期，而且提前达到了截流目标，取得了良好的社会信誉和经济效益。但是合资也带来了很多现实问题，值得认真总结。

OTFF合资企业的优势:

施工方面，各项目部生产工人在各自的行政下属单位工作，工人主人翁责任感强，工作热情高；相互学习，取长补短，促进各施工单位整体施工技术水平的提高；施工进度和质量的相互竞争加速了合同工期的实现。

在管理上，联合办公室各职能部门的工作人员是各上级单位的管理骨干，他们可以一起相互学习交流，进一步提高了管理水平；联合办公室各职能部门集中处理内外部业务，减少了各成员单位项目部职能部门的业务量，相对降低了现场管理成本；内部分配由联合办公室所有利益单位的工作人员协商，减少了对分配方案的意见分歧。

OTFF合资公司的缺点:

在施工方面，各项目部独立设置生产、生活设施，造成临时设施重复投资，增加临时设施成本；自备设备多，设备资源没有达到最优利用率；各项目部之间有交叉作业或耗费资源时很难协调，劳务之间容易产生纠纷。

在管理上，联办各职能部门对业务人员标准关注严重，对与自身利益无关的工作内容关注不够。合作方单位工作人员临时想法、混岗现象较为普遍，造成责任方工作人员经营压力过大，对大局顾虑过多，影响了合资企业的整体管理效率。从OTFF合资的运作可以看出，松合资是对所有合资企业的公平合资。但松散型合资企业在管理形式和机构设置上还需要优化和完善。首先，优化建设项目划分。在项目划分上，公共临时设施统一切块，由一个单位承包，避免临时设施重复建设，增加临时设施投入；在主体工程的划分中，应尽量避免两个单位的交叉作业，减少施工干扰。其次，施工机械设备，最好能归入设备管理职能部门统一管理，充分发挥设备的利用率。再次，要加强对合资企业职能部门的管理，尽可能简化职能部门的要求，避免人浮于事，定期对员工进行绩效考核。俗话说“一船好抗浪，一船好扬帆”。松散的合资企业就像一艘由许多小船连接而成的大船在航行。所有的小船都可以在大船的支撑下自由奋斗，以自己的高行程获得高回报，势必带动整个大船高速高效运行。所以只要优化组织，加强内部管理，合资宽松；管理严密的合资机构，一定能在水利水电建设行业再创佳绩。

更多工程/服务/采购招标信息，提高中标率，可点击官网客服底部免费咨询:/#/？source=bdzd