公司管理合理化的个人建议
首先，公司应该认真对待任何员工提出的建议，并组织相关人员评估建议的合理性。凡是能实施的合理化建议，必须安排对口部门实施。
第二，企业领导要与各级员工建立和谐的交流沟通机制，做好信息的发布和信息的上传。企业应该鼓励员工敢于说真话，表达自己的不同意见。企业要营造和谐的上下级关系，企业的领导要让每一个员工都了解和理解当前工作的重点，领导也要有礼貌，体谅人的感受。如果企业领导和各级员工的想法一致，企业就会有坚实的基础，变得更加强大。
第三，领导要加强对员工工作内容的了解。做每一项工作都需要一定的时间，尤其是技术含量高、专业性强的工作，时间会更长。领导安排工作后不要急于求成，也不要轻视员工的工作，否则结果会不尽如人意。
第四，关于决策，企业要建立管理咨询机制，特别是对于关系企业发展的重大问题，要广泛听取群众意见，集思广益，多角度论证决策的合理性。一个人的能力是有限的，再有经验，有时候也是欠考虑的。聪明人有时也会点头？更何况我们并不明智。作为领导，我们更应该重视集体智慧，尤其是一线的领导，他们掌握着第一手的信息，能够为决策提出合理的建议。
五、公司领导应向管理人员放权，提高他们的管理能力。权力是治理的工具。任命一个人担任领导干部，他必须有相应的权力和能力。没有权力的管理者不是真正的管理者，他的工作效率永远不会提高。
六、公司要抓紧对各部门的工作范围和员工的岗位职责做出明确的界定，就像两国划界一样，界定不清就会有战争。那个部门应该对任务负责，所以应该对它负责到底。当然，有些工作可以在如何节约成本的前提下，由其他部门来做。
为了我。各部门可以互相帮助，但一定要分清你我。谁来做这项工作是一个能力和水平的问题。否则还是摆脱不了职责不清，管理混乱的局面。如果所有部门都把自己的错误减少到最低限度，最终的产品就能达到预期。
七、领导安排应以部门或小组为标准，分清工作岗位，决不能见谁抓谁，随意安排。让李四做张三该做的事，是管理层的大忌。任何职位都有自己的要求。符合条件的就提拔，不符合条件的就辞退。明知张三不适合这个职位，却偏偏把他放在这个位置上，成就了他？不要替他们谋政治？那是公司用人方式的问题。做的多，得到的不多，做的少，得到的很多。全部吃掉？大锅饭？管理层永远也上不去。
八、公司应抓紧管理制度的建设。自从我来到这家公司，我就对公司的管理制度有异议。06年初我也表达过态度，只是当时随便说说，当时没人关注。现在，领导把我放到了这个位置上，我要对自己的工作负责。我公司的管理体系存在以下不足:
1，系统数量太少。作为一个有一定规模的企业，没有几百个管理系统是不可能覆盖所有工作内容的。我们的制度不到三分之一，依法建立的制度少之又少。文化产业是专业性很强的行业，有很多相关的法律法规和标准来约束其活动。主管部门也要求建立相关的管理制度，但我们在这方面做的还远远不够。
2.本末倒置。制度是一种文风，是上级约束下级的法律标准。既然叫？公司管理制度？，你要建立公司层面的管理体系。我们的管理制度要在部门层面制定，这显然是一种？方向错误？。公司制可以在全公司推行，但部门制只能在本部门推行。部门制必须按照公司制制定，要有主次关系。
3.形式是东拼西凑。制度就是制度，和岗位责任不一样，不要混淆概念。工作职责属于人力资源管理？绩效考核？类别是岗位说明书应该有的内容，一定不能添加到系统中。
4.制度制定前，公司领导要拿出意见或方案，尤其是量化内容方面。
这需要由领导决定。比如公司的原画部，可以一个月擦一次，也可以一个月擦两次，但是次数要根据领导的意图来定，这样在执行中更符合领导的要求。否则得不到认可，就很难实施。
5.在制定制度的过程中，要明确每个岗位的工作，综合考虑，制定相应的制度，力争使制度覆盖所有的工作内容。制度起草后，由公司主管领导审核批准。
6.制度一旦制定，公司的每个人，包括领导，都要学习和掌握制度，并严格遵守。但在这一点上，我们公司做得还不够好。如果制定了制度，领导不自己承担责任，以身作则在先，不以身作则在后，员工自然会违规操作。辛辛苦苦建立的制度成了一张废纸，管理回归混乱。
九、公司应认真考虑人力资源建设。人力资源包括工作分析、人力资源规划、员工招聘与选拔、劳动关系、绩效考核、薪酬福利、员工激励、人才培养与发展等等，缺一不可。如果公司还是维持现有的零敲碎打的管理模式，我建议取消名存实亡的绩效考核，把更多的时间投入到现有的工作中。
十、公司应重视人才发展和人才保护。企业的竞争就是人才的竞争，谁也不会没钱。我们总是强调？以人为本？我们重视人才，但从公司近几年的人才流失率来看，我们的管理还停留在口号上。比如优秀的原创画家是我们需要的人才，但是我们没有很好的保护和利用。本来优秀的原画每个月可以完成300秒以上，实际只完成了150秒左右，但是并没有投入全部的精力。
XI。如果现在20xx前的部门还在负责这些工作，我建议公司给20xx前的部门增加新人，单独画一面镜子，增强20xx前的实力。外向不稳定，保证公司有足够的工作量。12.建议公司在20xx年组织管理人员考察大型企业，广泛学习先进管理模式，为企业发展开拓新思路。
关于公司管理的个人建议第二部分以下是我自己的一些简单想法，可能还不够成熟，有些片面和主观。
首先说一下大中型国企。这些企业起步早，都是国有，所以一般人力资源部门都比较完善。但众所周知，国企里的晋升机会也是渺茫的，因为国企？完美？我们的人力资源管理系统为有经验的员工提供了一个很好的机会。福利？同时也制约了那些常年在基层工作的员工。国企内部的晋升机制可以参考政府部门的晋升机制吗？你只往上走，不往下走，除非你犯了错，你没有上进心，你主动离开？但是我们不得不承认，国企的人力资源管理越来越成熟，各个模块的执行也非常严格，企业越来越重视人力资源部门。
其次，再说说外资企业。我们都知道人力资源管理的概念起源于国外，所以可以看出，国外的企业早就把人力资源部门作为企业的战略部门之一，因为国外的人才观念和国内相比还是很先进的，所以我在这里就不解释外资企业的人力资源管理了。
那么我就谈谈我个人对我国民营企业人力资源管理的看法。首先，我对一些民营企业的创始人表示非常敬佩，因为大多数民营企业是在计划经济和市场经济的漏洞中成长起来的，创业的艰辛和风险是巨大的。而且现在民营企业已经初步具备了依靠市场的自立意识和行为能力，已经初步具备了成为真正的市场运营主体的条件。此外，初创期的民营企业大多由个人投资或志同道合的同事自愿组合而成，这就决定了企业采取以个人回报中心和家庭为主导的管理模式。企业家对企业管理特色的形成有着深刻的影响，其个人魅力和号召力成为企业凝聚力的主要来源，对保证高决策效率和企业初始凝聚力起着决定性的作用。不断发展壮大的民营企业，一方面想扩大业务，另一方面想改善内部管理。大多数民营企业仅仅处于对人力资源管理的认识和探索阶段。比如，他们认为绩效管理是对员工完成任务和实现目标的业绩进行考核，然后将考核结果与工资奖金挂钩，再用来激发员工的工作热情，实现企业利润最大化的循环管理过程。导致目前大部分民营企业在薪酬分配上只对员工进行绩效考核。事实上，在一定的情况下，绩效管理可以转化为一种激励，在鼓励和成长的基础上调动员工的积极性、主动性和创造性。有效的绩效管理基于什么？作为回报？企业文化，通过员工参与企业管理的全过程，
从而发现人才，合理使用人才，丰富和挖掘人才潜力，实现企业与员工的关系。双赢？。
因此，中国市场上大多数民营企业的人力资源管理理念仍处于模糊的探索期。虽然很多企业都在加快人力资源部门的完善，但是很难打破企业中长期存在的一些原有的利益和裙带关系。这从本质上制约了人力资源管理理念的发展。从最近很多企业举办的校园招聘宣讲会上，我发现这些私企的人力资源部门的管理都是一样的，从企业宣传的制作。
从影片到PPT的呈现，无非就是企业各个部门经过不断的努力已经有多完善，企业发展有多快，未来的发展愿景有多宏大，就业观念有多开明，晋升机制有多公平。每个企业的人力资源部门真的把这个部门的管理和企业的命运联系起来了吗？简单处理一些劳动关系，人事调动，招聘培训等。，只能解决企业表面上的问题。如果人力资源部门真的被企业重视，被各部门认可，那就要从人力资源部门本身做起。有些人不理解，为什么从事人力资源相关工作的人收入不高？大部分原因是企业没有看到人力资源部门在企业中的实质性作用。另一方面，人力资源部门未能做出实质性的成绩让公司的高层领导和其他部门看到。当然，很多国企的人力资源部门也很难做到这一点。这就是当今中国企业人力资源管理的矛盾。
很多企业声称重视人才和人力资源部门。我也知道大学毕业生在求职过程中关注的是企业会为他们提供什么。注意一下？(这里强调的包括薪资、福利、发展空间等。)，但又有多少毕业生选择在短时间内跳出之前的工作岗位？在人群中寻找他？公司？尤其是从事人力资源相关工作的毕业生，我现在已经很久没有真正接触过相关的工作了，可能不理解为什么那么多学长跳槽。我觉得一部分原因是个人问题，一部分原因是人力资源部提供的各种条件和自己当初天真的想法相差甚远。
以上只是个人观点，字里行间的一些冒犯和个人主观请见谅！
浅析企业人力资源管理的发展趋势
说到。私人的？分析，我觉得就算分析了，也只是和书网上写的差不多，因为毕竟我现在从书上学到的知识远远多于我从实践中积累的经验。那下面就只能照本宣科了！
一，人力资源管理观念的转变
？没有满意的员工，就不会有满意的顾客？，成了外国商界的* * *知识。查阅长期成功的外企的文化体系，不难发现，这些企业无论使用什么语言或表达方式，都把员工视为自己最宝贵的财富。以人为本？被视为企业核心的管理理念；不难发现，这些企业已经放弃了监督和控制的模式，转向了领导和鼓励的模式。
归根结底，这些变化源于人力资源管理理念的转变，即不再把员工视为？逃避工作喜欢偷懒的人？，但作为？愿意承担责任，能够引导和控制自己的人。。人力资源管理理念的变化实际上是对传统人性假设的反思，这不仅是行为科学进步和社会环境变化的结果，也是大量知识型员工和顾客导向型企业出现的结果。
结果。毫无疑问，尊重、理解、信任和关心员工对企业未来的成功至关重要？基因？。
二，对人力资源管理认识的转变
随着知识对企业的贡献率越来越高，人力资源管理越来越受到重视，并开始从维持辅助的事务性层面上升到获取竞争优势的战略层面。战略性人力资源管理？在更大范围和更大程度上从理论走向现实。人力资源管理越来越成为企业中与各级管理者(包括各级直线经理甚至CEO)密切相关的事情，不再仅仅是人力资源部门的事情；人力资源部门也从后台走向前台，不再仅仅是企业发展战略的执行者，而是在参与甚至主导企业战略的决策过程中发挥作用。
例如，美国思科公司在每次M&A都要求人力资源管理专家参与，对M&A目标的人力资源状况进行全方位的调查和评估，而M&A运营也不止一次仅仅因为M&A目标与思科的企业文化格格不入，员工队伍难以融合而搁浅。正如思科总裁钱伯斯所说:我们与其说是在兼并企业，不如说是在兼并人才？。
第三，人力资源管理方向的变化
战略性人力资源管理如何才能真正实施？受全面质量管理和流程再造理论的影响，美国企业界提出？人力资源管理的顾客导向？新概念。在一些先进的美国公司，高级人力资源经理已经开始将人力资源管理部门视为一个战略业务单元(USB ),并试图根据其客户群、客户需求和满足客户需求的技术来定义业务内容。
第四，人力资源管理思想的转变
目前国外先进企业把人力资源管理作为一项长期的系统工程，重视从员工招聘、筛选、录用到离开企业各个环节的相互衔接和支持；在出台每一项政策或采取每一项战略之前，都要考虑是否有利于企业战略目标的实现和员工工作效率的提高。
动词 （verb的缩写）人力资源管理重点的变化
随着技术的快速变化和知识工作者的扩大，人力资源管理的重点已经从原来的强调可用性转向强调开发，建立以核心能力为中心的人力资源管理体系已经成为一种趋势。越来越多的企业意识到组织学习是人力资源管理组织不断提高和保持环境适应性的主要途径，开始致力于学习型组织的建设，加强对知识的管理。组织学习的有效性和知识贡献率已经成为衡量人力资源绩效的指标。
一个重要的标准。与此同时，职业生涯设计和继任规划也成为企业留住核心员工不可或缺的管理工具。
不及物动词人力资源管理手段的变革
20世纪80年代以来，面对员工忠诚度普遍下降，但对企业发展的贡献率不断提高的现实，人力资源管理也从常规管理走向创新管理，管理方法的创新可谓层出不穷。在激励方面，不仅基于岗位和职位的薪酬体系向基于绩效、技能和能力的薪酬体系转变，而且为企业的可持续发展和员工发展需求的满足，衍生出了递延收入、股票期权、利润分享等长期激励，以及工作充实、参与式管理、弹性工作时间等更加个性化的精神激励。
七。人力资源管理范围的变化
传统的人力资源主要局限于企业员工的行为管理和工作时间的管理；现代人力资源管理已经开始考虑影响员工工作绩效的所有因素，大大扩展了人力资源管理的范围。注重家庭生活和工作生活的质量，注重家庭和事业的平衡，被认为是更符合人性、更有利于提高员工敬业度的现代管理理念，在员工激励计划和职业生涯设计中也得到了充分体现。
八。人力资源管理领域的变化
经济全球化使全球市场联系越来越紧密。一方面，跨国公司乃至全球性企业成为世界经济的主导力量；另一方面，战略联盟和虚拟组织成为新的重要组织形式。相应地，人力资源管理的边界也从清晰到模糊，从封闭到开放。国际人力资源管理和柔性组织人力资源管理已经成为人力资源管理的新领域。突破传统的企业界限和地域界限，培养全球观念和团队合作精神，实施有效的跨文化培训和管理，将成为紫世纪企业人力资源管理必须面对的挑战。
九。人力资源经理能力的变化
人力资源价值的出现和地位的提升，使人力资源管理成为企业管理中的决定性内容，这也对人力资源管理者本身提出了更高的能力要求。现代企业的人力资源管理团队应同时承担四种角色，即战略规划的参与者、执行的管理者、人事和行政的专家。员工发展的指导者和支持者，组织发展和变革的倡导者和代言人。
以上是书上和网上分析的企业未来人力资源管理的发展趋势。我觉得这些分析应该更权威更具体。
个人对公司管理的建议第三部分1。将深圳分为三个区，每个区指定一个负责人，尽可能平均合理的按区分配施工场地，节省监理人员的个人开支，提高监理人员的实时工作效率。各区负责人配备数码相机，由总公司先行垫付，后期从罚款中扣除。
2.每个区域控制在2-3人，主管平时单独检查，每周集体检查两次，对重点、难点施工现场进行有效整改。集体检查时，一人负责拍照，另一人负责开罚单，当场通知项目经理。建议罚款的40%上缴总公司作为年终奖励，30%作为项目经理和主管的季度奖励，20%作为工程部的活动经费，10%作为个人奖励，这样奖罚分明，既促进了新项目经理的积极性和对罚款的监督，也为公司年终活动积累了资金。
3.在每次例会上，各区负责人都会公布本区的罚款金额和清单，播放违法建设的照片，并进行详细登记，以便查询项目经理是否会再犯类似的错误。第一季度连续三次被通报的，予以辞退。作为对其他项目经理的警告。
4.每季度对管理好的项目经理进行表扬，在例会上展示照片，记录奖励的金额和时间，观察项目经理在以后的工作中是否有退步。并把管理能力差的项目经理带到优秀项目经理现场参观学习。
5.各区负责人每周对项目经理回报名单和申报样板房数量进行统计，对表现好的项目经理进行奖励。
6.在每次例会上，各区负责人对各区的工作进行总结发言，并推荐自己优秀的项目经理，介绍自己的管理经验，方便大家交流和进步。
7.主管每周要提交一份工作报告，跟踪这方面的好坏项目经理，并与相关人员谈话，帮助他们取得进展。
8.把设计师的监督交给工程部。由监理对图纸和报价进行抽查，如发现常规错误，报工程经理处罚设计师。业主付款由设计师跟踪，监理督促。如业主无正当理由拒不支付工程款，监理将督促设计方写出催款通知书，并及时对问题现场进行停工，控制损失的进一步扩大。
9.将物料仓库的监管权交给工程部。监理应跟踪施工现场所用材料的质量。若因材料库交付的材料影响工期，监理应报告工程部对材料库进行处罚。
10.监理有权处罚项目经理、材料商店和设计师。各单位如对处罚意见不服，可报客服部复核。如果客服部专员确认问题，相关责任人将被处罚两次。
11.各区主管在各区施工现场指派一名项目经理。因工程质量问题未收回工程款的，由监理人承担连带责任。
12.监理每周召开一次会议，交流工作经验，收集整理新技术、新材料，报工程部批准后实施。
13.主管要利用工作之便，去其他装修公司的施工现场参观学习。当他看到一个建设良好的团队时，他应该向工程部报告并进行注册。工程部经理负责联系和招聘，为公司的进一步发展储备人才。
14.监理应严格调查项目经理的投机行为。一经发现，公司立即开除，没收全部资金和提成，以此提高项目经理对现有工作的责任感。
15.客服部有两个专员，负责调查客户家底，收集事实证据，跟踪重大问题。并对相关问题的处理进行登记存档，用于新员工的培训学习。
16.管理费要明确分为监理费1.5%和管理费1.5%。各自负责收取相关费用。
17.公司要严格把握工作态度。员工不能把做好本职工作当成给某人面子，不能见朋友和领导。他们只是心态好。遇到普通员工，会给他们一个眼神或者故意拖延他们的时间。他们会为总经理设立专门的举报邮箱，由总经理跟踪，查处相关人员。
18.整理公司的管理状况，将各项职责分配到人。总公司中层干部和员工要发挥实际作用。他们不应该每天想尽办法找点成绩讨好高层领导，更不应该让项目经理去总公司做事。过一个庙要拜个菩萨？情况。