银行如何发展客户？

目前银行业普遍认同一个“二八定律”，即银行80%的利润来自20%的客户。中国商业银行与外资银行的差距之一就是如何找到这20%的客户，并为他们提供更好的服务。外资银行普遍投入了大量人力。财务资源，模拟和预测客户需求，分析客户贡献。客户忠诚度，而且大部分都建立了数据仓库，通过数据分析处理，很容易就能找出这20%的优质客户。与外资银行相比，我们对客户的评价还停留在静态、片面、主观的层面，无法做出动态、全面、客观的评价和准确、高效的选择，导致我们对客户的服务只能是大众化的，而不是个性化的。比如客户要求银行降低贷款利率，银行可能在这单贷款上亏损，但在其他业务上可能赚钱。但由于银行对客户使用金融产品的情况没有全面的了解，不知道他是不是优质客户，所以不敢轻易做出决定，影响了服务效率。

由于国内商业银行在客户关系管理方面与外资银行存在明显差距，入世后中资商业银行的优质客户可能会投向服务更好的外资银行。此外，外资银行在中国市场的客户基础薄弱，资金实力有限。基于对市场和竞争的分析，他们肯定会考虑走“精品”路线，采用电子化手段。产品创新和高科技金融产品尽力挖掘我们的优秀客户，能创造80%利润的客户流失了，留下一些劣质客户，我们的盈利能力会减弱。因此，新形势下公司客户发展战略的第一点就是细分客户，对优质客户实施差异化服务。应尽快开始对现有客户进行细分，逐步建立客户分类管理体系，根据行业性质、特点、对银行的贡献等对客户进行不同类别的管理。，并根据不同类型客户的特点制定优质客户的标准，然后把营销力度集中在最赚钱的客户身上，尽可能满足他们的需求，提高他们的忠诚度。银企关系稳定下来后，外资银行又会想方设法挖我们的墙角。没那么容易。

第二，关注新兴产业和新企业，不断挖掘新的优质客户。

在深耕现有优质客户的同时，我国商业银行还应积极努力开发新的优质客户。为此，要深入研究行业和公司的发展趋势，明确合作群体和服务群体的长期目标，从一开始就与成长性好的新兴行业和新企业建立良好的合作关系，并通过各种金融手段巩固合作关系。

随着市场的变化，高科技企业。跨国公司和上市公司将成为未来中国商业银行的优质客户群体。从目前的情况来看，这三类客户都有非常好的成长性，在国民经济中的地位和对GDP的贡献越来越高。以上海为例。1999期间，高新技术产业产值占全市工业总产值的18.2%，其中信息产业保持了10年年均30%以上的增长速度，现已成为全市工业第一支柱产业，现代生物医药2000年增速也超过了20%。销售收入超过6543.8+000亿元，利税达到6543.8+05亿元以上。以信息产业、生物医药、新材料为代表的高新技术产业的成长，正在成为上海建设产业新高地的驱动力。上海的外商投资企业也在快速增长。1995以来，外商投资企业销售收入年均增长25%以上，利润年均增长20%。2000年，外商投资企业占全市工业总产值的比重为54.51%，实现利润占全市工业利润总额的60%。截至2000年底，已有279家世界500强跨国公司在上海投资，直接投资项目536个，合同外资金额96.33亿美元。以跨国公司为代表的外商投资企业成为推动上海经济发展的重要因素。此外，经过近两年的资产重组，上海上市公司的经营状况有了很大改善。上市公司每股收益和净资产收益率均超过全国平均水平，实现利润约占全市工业利润的10%。这三类企业是结合在一起的(当然这三类企业的分类并不泾渭分明，它们相互交叉。比如很多外资企业都是高科技企业，上市公司进入高科技领域非常普遍)，堪称上海企业中的一支“精英力量”。从发展趋势来看，随着上海国际化程度的提高，企业直接融资的加快，高新技术企业的快速发展，这三类客户会有更快的发展。上海良好的投资环境将吸引更多的跨国公司来上海投资。资本市场的发展和创业板的推出将大大增加上市公司的数量。销售总部。上海总部和投资管理总部已经在上海设立，这是商业银行更大的机会。同时，为实现“十五”末高新技术产业增加值占GDP比重超过30%的目标，上海将继续加大对高新技术企业的政策扶持力度，高新技术开发区的发展速度将越来越快。

从这三个客户群体的现状和发展趋势来看，他们是一个快速增长的新兴客户群体，代表着未来的市场方向，商业银行的一个重要发展战略就是选择高增长客户，随着客户的增长而增长。扩大这三类客户群体，分享这些企业快速成长的成果，是新形势下公司客户战略非常重要的一个方面。这是关系到我国商业银行未来生存和发展的一件大事。如果现在不积极干预，无异于把这个市场交给外资银行。

第三，满足优质客户的金融需求，构建新型银企关系

由于历史原因，我国商业银行(尤其是国有商业银行)与客户的合作关系中存在许多非市场因素，这种合作关系不持久，可能经不起客观经济利益的考验。构建与经济利益完全挂钩的新型银企关系，必须依靠商业银行自身的业务品种和技术手段，依靠其对优质客户需求的响应能力。与普通客户相比，优质客户对服务效率、服务品种、服务质量的要求更高，有时在利率、费率上也有优惠要求。

服务效率是优质客户的首要和普遍要求。例如，跨国公司要求简单的银行结算程序。链接更少，速度更快。跨国公司评价一家银行或一种金融产品是否方便查询，是否能减少募集资金的中转时间，是一个重要的标准。

在服务类型上，优质客户的融资需求往往是复杂多样的。例如，跨国公司更喜欢国际通用的综合信贷融资方式，并要求银行提供长期和随时可用的融资。除了常用的备用信用证和外汇质押外，有贷有还的贷款承诺往往要求银行允许应收账款抵押、动产抵押贷款和母公司担保。安慰信，等等，而不是使用国内常用的住房，土地和固定资产抵押担保，有些还要求信用贷款。初创期的高科技企业，因为产品刚出实验室，看不到市场。他们只有资本投入，没有回报。原始积累只有智力、知识产权和科研成果。即使有一些有形资产，也只是几台电脑和精密设备。这一特点决定了他们对无形资产抵押的贷款有着强烈的需求。而上市公司，由于频繁的资本运作，往往需要银行提供过桥贷款。并购专项贷款等灵活的短期融资。除了贷款服务上的各种创新需求，优质客户还需要银行提供很多信贷支持之外的服务，比如结算网络、企业银行等。财务顾问等更高级、更增值的服务。

在服务质量上，优质客户的要求高于一般企业。除了要求银行提供上门服务。除了手机银行服务，还经常提出比目前商业银行科技支持能力更先进的金融需求。比如大型优质公司的客户要求利用银行的电子化平台随时查询下属企业的现金余额和流动情况，这就要求银行加快电子化和网络化建设步伐，为客户提供优质的金融服务。

另外，优质客户不仅仅在服务效率上。对品种和质量的要求很高，银行往往要支付利息。在价格上给予优惠。

针对各类优质客户的金融需求，商业银行应设计个性化服务方案，满足优质客户的需求。旧的金融产品被“打包”，打包提供给优质客户，通过银企签订合作协议来固定银企关系。

第四，改革银行内部管理体制，满足优质客户的需求

争取优质客户市场不能单纯从满足外部需求来考虑，还要从银行内部管理体制来建立以优质客户为中心的服务体系。包括:1，加强上下级银行和部门的联动，提高服务效率。优质客户抱怨最多的效率问题的解决方案之一就是纵向提升服务水平，减少管理审批环节，增加上级银行的直营。对于一些大型企业集团客户，商业银行要组建由总、分行、支行客户经理组成的服务团队，开通“直通车”，提高评价。业务审批效率。二是横向加强各级银行的营销部门。产品管理部。技术支持和保障部门互通信息，参与优质客户的服务方案设计、产品营销和售后服务；形成统一的整体合力。

2.加强信息管理，及时捕捉企业和项目信息。在新兴的客户市场，谁先掌握信息，谁先进入他们的圈子，谁就可能占据主动，赢得客户的信任。所以一定要从源头抓起，比如加强与政府部门的合作。联系委员会办公室，及时了解优质高新技术企业或项目的信息；加强与证券交易所的合作。联系证券公司投行部等。获取优质企业拟上市信息；还要加强与外国投资委员会、外国投资协会、外国经济委员会和外国银行的联系，获取跨国公司投资意向的来源信息。他们只要比其他银行更早掌握信息，就可以占领光机，为其他银行构筑进入壁垒。

3.研究制定新兴客户分类信用评估体系、贷款政策和策略。由于新兴客户具有不同于普通企业的特点，我国商业银行现行的信用评级评价体系是为传统成熟企业设计的，并不完全适合对其进行评价。比如，目前的信用等级评价体系侧重于对公司资产负债表和利润表的分析，忽略了对现金流的分析，这对于利润指标不一定“好看”的高科技企业和跨国公司来说是非常不利的。在贷款评估中，我们往往只关注企业过去几年的财务利润指标，而对这些数字背后的因素了解不够，这对重视创业者风险控制能力的高科技企业是不公平的。所以，对于上面提到的高科技企业。跨国公司。对于上市公司等潜在优质客户，一定要在信用评估上做一些改变，制定分类授信引导政策，才能做出更全面准确的判断。

4.实行客户经理制和产品经理制。商业银行不仅要进一步深化客户经理制度，培养营销主力军，通过垂直顺畅的客户服务体系，集中优势对优质客户进行差异化营销，还要按照产品品种或品类设置产品经理，负责产品管理、销售推广和开发，作为适合前台业务营销和客户经理的后台。客户经理和产品经理的职能是相互依赖的。相互制约，* * *共同构成了优质客户服务体系的两条主线。

5.建立合理有效的激励约束机制。为了建立以客户为中心的服务体系，除了上述改革和制度创新外，国内商业银行还应进一步改革激励约束机制。作为服务行业，银行产品的销售存在于服务过程中，人为因素很大程度上决定了产品和服务的质量。换句话说，银行营销团队的素质是决定营销活动成效的关键因素。因此，要进一步深化人事制度、工资制度和福利制度的改革；逐步建立适应现代商业银行管理需要的激励约束机制，充分调动一线人员的积极性，为应对入世后的客户竞争提供人才保障。

总之，巩固现有优质客户，挖掘潜在优质客户，是商业银行应对入世挑战的首要任务。要积极组织优质客户的营销，满足他们的理财需求。对内，要改革组织机制和管理体制，从信息、产品开发和管理机制、上下级行联动机制、客户评价和信用评级评价体系、人力资源管理体系等多方面建立以满足客户需求为目标的营销体系。

最后需要补充的是，一些潜在的优质客户如高科技企业，是目前银行不熟悉的领域。相对于传统企业，我们不否认风险比较大，但是对这种风险一定要有正确的认识和理解。银行业本身就承担着风险，对风险的态度不应该是消极回避，也不应该只是寻求化解。而是应该把风险当成一种资源，积极开发可用的风险来化解自身的风险。就像英国金融专家多米尼克一样。卡塞尔利在《挑战风险——金融机构如何生存和发展》中说，对于金融公司来说，设计产品和营销非常重要，但它们不是成功所必需的核心技能，为了回报而管理风险才是其成功的核心技能。“正因为这个世界有风险，才会有金融公司。如果他们想要发展和繁荣，这些公司必须直面风险，在他们能找到的每块石头下寻找风险并揭露它们。对于最好的金融公司来说，哪里有风险，哪里就有机会，但对于较弱的金融公司来说，就意味着遭受损失。”