企业规模大了之后很容易患上“大企业病”。为什么？

《红楼梦》里有句话叫“有大难”。这本来是指贾家事业大，人口多，管理难。这也可以用在企业管理上。企业大了，就容易患上“大企业病”。

所谓“大企业病”，是指企业发展到一定规模后，在企业经营机制、管理职能等方面不知不觉滋生出阻碍企业持续发展的各种弊端，使企业逐渐倒退甚至衰落的一种慢性综合病症。

大企业病的症状一般表现为:信息不畅，身体僵硬，庞大的组织“肥胖”；职责不清、决策复杂、行动迟缓的“慢病”；本位主义滋生、矛盾增多、协调困难的“乱”；安于现状、墨守成规的“思想僵化”。

大企业病主要有四个原因:一是大企业一把手的创新精神下降。企业扩张到一定规模后，“以攻为主”的经营方针会不知不觉地被“以守为主”所取代。

二是公司治理结构不完善。在企业发展的巅峰，如果没有完善的治理结构，就会导致衰落。

三是企业决策机制失灵。企业规模大了以后，需要决策的事项增多，决策过程复杂。

第四，机构臃肿，人员超编。企业越大，想进总公司工作的员工越多，企业滋生了给人设置事情，大多数人无所事事的现象，企业很难适应市场的变化。

20世纪80年代，美国通用电气公司出现了典型的大企业病。当时的通用电气公司已经发展成为拥有12个管理层级、40万名员工的“经济恐龙”，业务范围覆盖全球140多个国家和地区。然而，大企业的症状日益突出:随着业务扩张，虽然销售额大幅增长，但每股收益和投资回报率下降；通用电气公司面临竞争力下降、股东和董事会不满等诸多困难。

此时，韦尔奇成为通用电气公司的首席执行官，开始对组织结构和公司业务进行大刀阔斧的改革。韦尔奇清楚地看到，臃肿的管理结构是通用电气公司的症结所在，于是他开始大量精简和合并部门，将原来的43个“战略业务部门”缩减为14，同时将公司一些没有竞争力的业务部门分离出来。韦尔奇用铁腕手段使通用电气从萧条中恢复过来，并使自己再次成为该行业的领导者。