如何评价企业的成长性

企业成长可以分为以下五个阶段:

创业阶段

企业创业初期有一个非常明显的特点，就是更加依赖创业者的个人创造力和英雄主义。因为这个时候的重点是R&D和市场，第一重要的是如何快速销售新产品，所以不需要太复杂的管理，整个团队都可以通过创业者自己掌控。

1-3年发展后，可能进入关键期，企业将出现剧烈振荡。振荡的原因是随着员工数量的增加，需要一个专业的领导者进行科学的指导和管理控制，所以这个时候要么企业家成长为专业的领导者，要么他任命一个代表来控制，找一个更专业的管理者。这个时候更难的是，我们的创业者需要改变自己，有足够的勇气放弃很多东西。同时，他会发现需要更多的信息来继续监视这个企业。

现阶段的差距需要一个专业的领导者，那么如何搭建一个好的管理和信息基础设施平台来迎接这种变化，就是现阶段的重点。

集体化阶段

第二阶段是集体化。所谓集团化，就是一个企业通过很多职业经理人来管理几个部门，建立一个管理团队来指导员工的工作，指导他们执行决策层的决定。当企业发展到一定程度，就会出现另一次振荡。主要原因是员工需要自主权，中基层管理者希望增加自主权。因为导向作用和员工的具体实践，不断提升自己的工作经验和水平。企业规模的扩大，管理水平的提高，会激发员工的自主欲望，导致企业发展出现新的缺口。这时候就需要授权建立更规范的管理体系，让企业进入第三个发展阶段，也就是标准化阶段。

正常化阶段

第三阶段的重点是授权，使企业能够跨越第二个发展鸿沟。此时，大部分企业都在高速成长，产品也从过去的小众市场转向更广阔的主流市场。随着员工数量的快速扩张，部门的快速划分，销售区域和网络的日益分散，这时候就需要更多的授权。但是，在1-3年的高速发展之后，企业也会遇到新的问题，被新的危机所困扰。这种危机需要通过加强控制来解决，但依靠过去传统的控制方式是无法解决危机的。应该用什么样的方法？授权过多会导致自作主张、本位主义，控制过多会导致不协调、合作困难，所以协调是跨越第三次发展差距的主要手段。

细化阶段

跨过第三个缺口后，马上进入企业发展的第四个阶段，也就是精细化阶段。企业需要更规范、更全面的管理制度和流程，或者越来越先进的管理信息系统来支撑。但官僚主义的出现会导致新的危机，管理层级过多，决策周期延长，人员冗余。因此，面对新的差距，企业需要加强合作。这时候就要更多的采用项目管理的方法，建立很多团队，根据产品和区域设置合适的部门和团队，增强市场竞争的快速适应性。

合作阶段

在这个阶段，企业规模迅速增长，可能已经进入国际市场，成为全球性公司。

但是几年发展下来，又会遇到新的烦恼，就是企业越做越大，反应越来越慢。这个时候，企业需要扁平化组织，恢复活力。所以要有小公司思维，通过适当的分工和多元化经营，努力恢复自己在创业阶段的创新意识和激情风格。

一个成长中的企业肯定会经历几个发展阶段，每个阶段一般是1-3年，甚至更长。我们可以看到中国很多企业失败是因为没有跨越到某个阶段的差距。我觉得中国大部分企业都处于第二阶段和第三阶段之间，正在跨越第二个发展缺口。

判断企业成长性没有统一的标准。可以从以下几个方面考虑:

创业型企业应该定位为朝阳产业或者新兴产业。

创业板市场的主体是成长型企业，从行业定位来说是朝阳产业或者新兴产业。只有这样，企业未来才有真正的发展潜力。这里所说的朝阳产业或新兴产业主要包括信息技术(如网络信息、电子通信、集成电路等。)、医疗器械、生物医药和基因工程、新材料和部分能源。制造业、农业、公用事业等具有增长潜力的行业。

对美国纳斯达克市场的分析表明，从行业分布来看，成长型企业主要是计算机软件。在纳斯达克市场上市的65438-0999新股中，计算机软件和服务业占55%。其中计算机软件191，占38%。在纳斯达克市场，计算机、电子通信等行业占据主导地位，市值分别为42.74%和32.88%。管中窥豹见将军。作为中国创业板市场的主体，成长型企业也必须定位于上述行业。

市场开发能力

市场开拓能力是成长型企业的内在要求。开发市场是高速发展企业思维的核心。在市场经济条件下，市场是被企业“瓜分”的固定资产，因此市场份额成为衡量一个企业业绩的重要指标。市场开拓能力是提高市场占有率的必由之路和重要来源。传统的市场开拓方式只局限于营销、收购或强强联合等方法，但对于成长型企业来说，更重要的是改变客户的观念。“天才不遵守规则，他制定规则”，这是市场经济条件下谁制定游戏规则最通俗的诠释。统计显示，微软、麦当劳、爱立信之所以赢得市场份额，是因为他们改变了客户的观念，抢占了市场的制高点。比尔·盖茨改变了人们用纸的观念，把它变成了便携式电脑，从而创建了微软帝国。麦当劳将烹饪食品改为快餐或快餐，从而使其公司遍布全球；戴尔放弃了零售概念，成为世界上最大的硬件代理商。总之，市场开拓能力是成长型企业重要的内在特征，而这种内在特征的实现有赖于打破常规，改变客户的观念。

监督机制

成长型企业以技术为支撑，以科研转化能力为驱动，强调前沿技术的监管机制。

在不断发展壮大的过程中，高成长企业往往会遇到两个瓶颈:一是资金瓶颈，二是技术瓶颈。如果创业板的建立为成长型企业开辟了新的融资渠道，那么资金问题是可以解决的。但是，对于内部的技术瓶颈，即使有创业板的维护和充足的资金支持，如果没有强大的持续技术创新能力和强大的产品研发组织，即使企业再辉煌，也只是昙花一现，更谈不上企业的快速发展。这也是中国成长型企业往往做的不多的原因。

在传统劳动密集型经济向知识技术密集型经济转变的今天，技术已经成为企业最重要的无形资产，企业的主导产品是否具有较高的科技含量成为衡量企业是否具有可持续发展的标准。对于成长型企业来说，技术是其核心资本。失去了技术优势，也就失去了企业存在的基础。一般企业如此，成长型企业也逃不出这样的“牢笼”。纵观美国纳斯达克市场，微软、思科、英特尔等知名企业的成功都凝聚了技术开发者的心血。

不仅如此，成长中的企业还表现在重视科技成果转化的能力上。在充分调研市场的基础上，开发有市场前景的高科技产品，迅速占领市场，尽可能形成垄断。一项科技成果开发出来之后，再怎么光鲜耀眼，在转化为现实生产能力之前，也不过是个摆设而已。在新的经济理念中，更加强调价值观。只有前沿技术应用到生产中，技术本身才会在生成中显示出生命力，企业才能几倍、十倍甚至几十倍的快速发展。可以想象，只有具备这种理念的企业，才是真正的成长型企业。

管理的成长

管理层的成长已经成为成长型企业的重要标准。

企业的成长是股东的利益所在。投资主板市场的散户经历了炒主题(投机)、炒业绩(一年两次业绩公布前)、炒分红方案的阵痛，越来越理性地认识到了解企业经营现状和企业未来成长的重要性。对于打算投资创业板的投资者来说，更是如此。创业板的投资主体不同于主板市场，炒股票的概率远低于主板市场。股东一定要能忍住不耐烦，耐心等待“摇瓶”后激励效应的出现，也就是等待企业快速成长带来的巨大投资回报。

多元化经营

专注于主业，谨慎使用多元化是成长型企业的另一个重要标准。

企业是一个有机的整体，主业就像企业的肝脏，为企业未来的发展壮大供血。如果失去了主业，就失去了作为一个有机整体的造血功能。对企业的发展壮大及其资金实力的强烈愿望。技术发展和市场发展之间的矛盾决定了企业的经营战略。企业为了做大，往往采取“跨地区、跨行业甚至跨国”的多元化经营模式。根据多元化投资原则，当企业达到某个投资项目时，可以很好地分散风险。

机制

成长型企业的显著特点是建立完善有效的集成智力和股票智力的机制。

新经济时代是知识创新的时代，它的发展源于作为知识载体的人的创新能力。如何吸引和留住企业发展所必需的人才(即集成智力)，如何充分发挥人的创新能力，将知识转化为资本(即激发智力)，是新经济时代面临的艰巨问题，而解决这些问题的主体是企业，尤其是以高新技术或新兴产业为主的成长型企业。