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在新的市场政策下，房地产开发企业难以通过土地储备“享受”土地增值收益，企业的投资收益越来越依赖房地产开发。项目成本越来越高，利润率越来越低将是市场的主要特征之一。这意味着，房地产开发企业要想持续、快速、稳定地发展，就必须追求规模经济。因此，实施多项目开发，实现项目附加值和利润率最大化，是开发企业的必然选择。
根据兰德企业管理研究办公室2006年6月的市场调查结果，在随机抽取的300家典型房地产开发企业中，84%的企业同时开发多个项目，65，438+05%的企业同时开发五个以上项目。其中，73家上市房企全部进行多项目开发，90%的一、二级资质企业进行多项目开发。可以说，多项目开发是当前房地产市场最重要的特征，也是企业做大做强的必由之路。
“多项目开发综合症”
在多项目开发下，尤其是在多项目开发的初始阶段，很多企业都存在一些问题，表现在以下几个方面:
◎公司与项目部(项目公司)的职权划分不清晰，工作接口关系不明确；
◎公司总部的支持和管理职能无法有效发挥，难以有效考核项目部；
◎项目部(项目公司)受项目经理“人治”影响较大，或过于依赖公司或不愿意服从公司管理；
◎项目部(项目公司)执行力差，计划、方案、指令的执行结果往往相差很大；
◎与股东、供应商等合作伙伴的公共关系不和谐；
◎人力资源和资金供给紧张，两者资源无法共享；
◎对企业品牌建设贡献不大，等等。
这些问题是“多项目开发综合症”的主要特征，往往导致工作效率低，目标偏差率大(尤其是计划成本和利润目标)。
上海一家知名开发企业的董事长说:“公司正在运作的项目有八个，其中六个在外地。就算每个项目我们一个月去一次，20天就没了。公司要处理的事情很多，要跑地，要跑钱，要跑关系。一个月四十天还不够，变成了钢铁侠和飞人。”想必业内像这位董事长这样的公司不在少数。
为什么会出现“多项目开发综合症”？有三个主要原因:
一是业务发展战略不清晰。
战略发展规划是企业发展的指南针和北斗星。房地产开发企业的业务发展战略一般包括市场发展规划、区域发展规划和产品发展规划。
房地产企业在多项目开发之初，应研究制定明确的开发计划。如市场开发规划、土地开发、房地产开发、商业物业开发等三个市场开发规划，各自的目标是什么，都要一一明确。如区域发展规划，无论是着眼于北京上海等一线城市，还是二线三线城市；无论是集中在本地，还是扩展到珠三角、长三角、京津塘地区；是拓展厦门、宁波、青岛、大连等沿海城市，还是拓展福州、南京、济南、沈阳等省会城市；重点发展东部城市，或者积极发展武汉、长沙、合肥、南昌等中心城市。确定目标方向后，还需要进一步分析目标城市的商品房空置率和第三产业占比，以确定进入顺序。这些问题也要一一澄清。比如产品开发规划、产品型号、项目规模、各类产品占比(高端、中档、普通商品房等。)和产品概念，而类似的问题必须在多项目开发的前期明确。在新的市场和新的形势下，房地产开发企业必须尽快从机会导向转变为战略导向，否则盲目扩张很容易导致或放大“多项目开发综合症”。
第二，资源配置不合理。
众所周知，房地产企业是资源密集型企业。根据范围，房地产企业资源可以分为内部资源和外部资源。内部资源包括人力资源、财力资源、土地资源、技术资源和品牌资源，外部资源包括供应商资源、政府资源和客户资源。按性质可分为显性资源和隐性资源。其中，显性资源是物质资源，包括人力资源、财务资源、土地资源、客户资源等。，而隐性资源是无形资源，如技术、品牌、文化、公关、战略、制度等。社会发展的过程就是资源配置的过程，企业发展的过程也是如此。为了实现持续健康发展，企业必须优化配置各种资源。
只有优化资源配置，才能实现资源价值的最大化，既能防止部分资源的浪费，又能减少因部分资源短缺对企业发展的影响(所谓“短板”)。资源整合是资源配置的内容之一，资源配置是企业发展必须具备的核心能力。
很多企业在实施多项目开发时无法有效优化配置资源，有的以“短板”资源为配置基准，过于保守，造成其他资源的浪费；有的以“长板”资源为配置基准，过于激进，导致其他资源(如人力资源、财力资源)过度紧张，甚至无法承受外部重大因素的影响或冲击。顺驰就是这方面的一个例子。事实上，不仅是顺驰，行业内大多数从事多项目开发的企业都普遍缺乏资源，包括人力资源、资金资源、技术资源等等。不缺的往往是土地资源和关系资源，这是现实市场中所有企业的大笑话。
三是规章制度不健全。
企业要保持持续稳定的发展，必须建立和完善一套全面、适当、有效的规章制度。与其他行业相比，房地产开发企业在人力资源、资本运作、成本控制、招标采购等方面具有很大的特殊性和管理难度。根据不同的管理板块或功能模块，房地产企业应建立以下管理子系统:行政事务管理系统；信息管理系统；法律事务管理系统；人力资源管理系统；财务管理和成本控制系统；投资者关系管理系统；供应商管理和采购管理系统；项目(工程)管理体系；营销管理系统；客户关系管理系统等等。
健全的规章制度和完善的管理制度是企业发展的基本保证。在发展初期，因为缺乏管理层次和人员，只需要简单的“管理制度编制”就够了。而多项目下，人员更多，部门更多，层级更多，资金流和信息流更复杂，工作流程更长。如果一个企业没有一个全面的、适当的、有效的管理体系，必然会导致权利的交叉或责任的真空，进而出现“多项目开发综合症”。
不要盲目追随“标杆”企业
或许是中国快速发展的房地产行业缺乏真正的榜样，很多企业习惯于给自己找一个标杆企业。无论是否赞美顺驰，在顺驰快速发展的初期，一定引起了业内很多企业的羡慕，尤其是很多同样处于快速发展阶段的企业，都把顺驰作为标杆。当然，更多的企业还是把万科当做标杆，尤其是冯仑先生发表《学习万科好榜样》之后，更多的企业把万科当做标杆企业。
树立标杆企业可以使企业在共同的愿景下形成共同努力的目标。树立标杆企业的目的是为了学习，但绝不应该照搬或盲从。
以万科为例，我希望行业内的企业不要盲目跟风，原因有二:
第一，没有可比性。
截至2005年末，万科总资产为2654.38+0.99亿元，净资产为8365.438+0亿元。2005年，万科实际完成施工面积259.3万平方米，同比增长7.9%，同期竣工面积217.4万平方米，同比增长37.9%。虽然万科在很多单项指标上并不是第一，但从综合实力来说，在国内房地产行业是名副其实的第1号。万科能成为行业第65438号。尤其是万科的R&D实力、服务理念、品牌价值、企业文化都很难模仿。另外，这些年来，万科走的是减法中的专业化道路，而行业内很多企业走的是多元化道路:不仅有自己的销售公司、物业公司，还有建筑公司、绿化公司——没有可比性。况且万科的专业化发展模式有其历史原因。对万科来说是成功的，但不一定适合其他企业。每个企业都有自己的特殊情况，企业集团本身也是多元化的。怎么会有单一的发展模式？对于每个企业来说，适合自己的才是最好的。
第二，万科的项目管理模式不是一个高效的模式。
鉴于企业规模、项目数量和市场布局，万科采取集团公司、区域公司、城市公司、项目部四级管理机制。所以它的结构设计、岗位设置、流程设计都是按照四级管理机制来设计的。对于业内绝大多数房地产企业来说，由于Vivanco的项目数量较少，开发模式与万科不同，一般可以采用三级管理机制，即公司-城市公司-项目部，甚至可以采用两级管理机制，即公司-项目部。
管理层级越多，信息链条越长，工作效率越低，这是一个普遍规律。很多企业盲目效仿万科的管理模式，甚至有些咨询架构推广、复制万科的管理模式，或者按照万科的业务流程咨询其他企业。结果真的难以想象。
在开发多个项目时，如果物业类型和市场定位差异较大(比如同时开发商业地产、城市高层住宅和郊区低密度住宅项目)，那么每个项目的报建、规划设计、招标采购、营销策划等各个环节必然存在较大差异，这就意味着之前的经验和金钱积累的大量教训被“归零”，企业不得不一直在不熟悉的市场中生疏。对于大多数开发企业来说，这几乎是不可能的。这也是很多企业在开发多个项目时感到“很忙”、“很累”的主要原因。但如果每个项目在物业类型、项目规模、市场定位上基本相似，即产品模式基本固化，那么每个项目的开发流程和工作流程是统一的，就像单个项目开发一样。
所谓产品模型，就是在预测和研发的基础上形成的独特的、相对固化的项目类型，适合市场需求和自身能力，可复制、可开发。
通过长期系统的研究，兰德发现“第一梯队”的企业已经基本建立了自己的产品模型。比如万科集团的城市花园系列、四季花城系列(城郊结合部)；金地“绿色”系列(绿色小镇/绿色春天/绿色肖春)；世茂集团滨江系列(上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市开发沿江豪宅)；阳光100投资集团的“阳光100国际新城”系列(在北京、天津、济南、长沙、重庆、武汉等城市开发“城市新兴白领公寓”)和万达集团的“万达商业广场”系列(在全国十余个城市的中央商务区开发商业地产项目)；SOHO中国的SOHO系列(SOHO现代城/建外SOHO/SOHO尚都)等。
可以说，建立产品模型是企业进行多项目开发的前提和基础。
塑造产品模型至少包括以下八个要素:
1.城市选择是根据战略发展规划选择要进入的目标城市。
2.选址就是选择项目在城市的中间位置:无论是开发城市的中心区，还是在城乡结合部，还是在近郊区和远郊区。明确了项目的选址，也明确了土地招标和土地储备的目标。
3.确定项目规模就是大致确定项目的占地面积、建筑面积等。
4.目标客户的选择是研究和锁定核心消费者。
5.确定项目风格，就是赋予项目一个独特的、易于识别的“符号”，让公众，尤其是目标客户，很容易识别出哪个企业开发了什么类型的项目。
6、设计定型，即各种项目的规划设计，景观设计在物质形态上具有相同的精神感受，成熟的户型可以用于所有项目。
7、店面设计、广告风格定型。产品定型后，每个项目都可以有统一的店面和统一的宣传资料(包括楼书、媒体广告等。).
8，统一VIS。这是产品造型不可或缺的“表现符号”，也是最容易做到的。
建立项目管理模式是多项目开发的关键。
如前所述，“多项目开发综合症”的原因之一是“规章制度不完善”。大量实践表明，许多“症状”只是“规章制度不完善”的直接或外在表现。因此，建立一个合适有效的项目管理模式是开发企业实施多项目开发的关键。
项目管理模式的建立可以分为三个步骤:
第一步是确定职能定位，重新设计组织结构。
多项目开发的管理模式与单一项目管理模式完全不同，首先表现在功能定位和组织结构设计上。在单个项目中，房地产企业一般只能采用直线职能制的开发管理模式:各部门共同负责完成项目开发工作。但在多项目下，由于项目制的实现，公司和项目部(项目公司)必须进行职能定位和责任划分。
以“公司-项目部(项目公司)”两级管理机制为例。总的来说，公司的定位是决策中心和资源中心，主要行使支持和管理职能，要做好三件事:
(1)土地供应；(2)经费；(3)控制与评价。
项目部(项目公司)是成本中心和利润中心，主要行使执行和实施职能，还应做好三件事:
(1)达成目标；(2)树立品牌；(3)培养和培训人才。
在明确职能定位的基础上，企业应该重新设计组织结构。设计组织结构时，应充分考虑以下因素:
◎战略发展规划对组织结构设计的要求；
项目类型；
◎产品型号；
◎商业模式(尤其是外包模式)；
◎资源状况(尤其是人力资源状况)；
◎企业文化。
在多项目下，矩阵制是一种常见的组织结构。但由于矩阵式体系容易出现多头领导、权责重叠和责任真空，近一两年来，行业内很多龙头企业普遍采用直线职能制和矩阵式体系的混合组织结构。
第二步，划分项目类型。
项目类型以不同的方式划分。按地域划分，可分为本地项目和异地项目；按股权划分，可分为全资项目、控股项目、股份合作项目；按项目规模可分为专项、一级、二级、三级项目。按阶段可分为阶段性项目和全过程项目。
项目类型的分类是项目管理系统设计的基础。为了“化繁为简”，通常组合成以下四类项目组织:(1)地方直属项目部；(2)异地项目公司；(3)控股项目公司；(4)参与项目公司。
第三步，设计流程，建立项目管理体系。
多项目下的房地产开发过程与多项目下的房地产开发过程有很大的不同。比如单个项目下，公司销售部负责，而多个项目下，有很多情况:有的是公司营销中心或下属营销(经纪)公司负责，有的是项目部(项目公司)负责，公司只管理计划、方案、价格，有的是营销代理公司负责。因此，所有的开发过程都必须重新设计。流程设计完成后，可以针对不同的项目类型建立相应的管理制度。
通常，一个完整的项目管理系统至少包括以下几个方面:
1.项目组织管理(包括各项目部的组织架构设计，项目部的设立和解散等。);
2.各类项目人力资源(包括项目经理及其他人员的任免、薪酬、考核、奖励及劳动关系)；
3.项目资金和财务管理；
4.项目规划和目标管理；
5.项目投资决策管理；
6.项目研发和设计管理；
7.采购和招标管理；
项目管理(包括质量、进度、成本、安全文明、档案管理等。);
9.项目营销管理；
项目客户关系管理等。
投资主体的虚拟化和管理主体的物化
产品模型的建立解决的是企业的商业运作模式，项目管理体系的建立解决的是企业的管理机制。但企业采用什么样的项目制是最核心、最根本的问题――制度决定机制，机制决定制度(规章制度)。
但遗憾的是，虽然很多企业都在不断探索和完善管理机制，但都集中在“如何让职责分工更合理”这样的问题上。无论是“金字塔”还是“倒金字塔”，无非是在“左倾”和“右倾”中寻求一种相对合理的管理机制，而没有真正意识到问题出在制度上——传统的项目制度是公司和项目部(项目公司)的双重身份，这种双重身份必然导致项目开发成本和管理费用难以控制，难以实施有效的考核，从而导致项目计划与目标的偏差率较大，无法实现项目投资目标。
事实证明，几乎所有的房地产开发企业都遇到了同样的问题，都在思考同一个问题:无论是广大行业企业推崇的“标杆企业”，还是风光无限的“地产大亨”，最有效的项目管理模式是什么？
通过深入的研究分析和实践检验，兰德认为“项目投资主体虚拟化，项目管理主体实体化”是最有效的投资发展模式。
“项目投资人虚拟化”是指无论是本市项目还是异地项目，都尽量注册具有独立法人资格的项目(投资)公司。项目(投资)公司的所有法人证照和财务由公司统一管理，除法定代表人和财务人员外没有其他人员(但收取管理费)。
项目投资者虚拟化的好处
◆有利于项目融资(包括债权融资和股权融资)；
◆有利于规避法律风险；
◆有利于财务核算；
◆有利于税收筹划。
“项目管理主体”是指具有独立法人资格的项目管理公司，由公司相对控股(或与社会上的专业项目管理公司共同出资)，将部分项目的开发和实施委托给项目管理公司，项目投资公司与之签订项目委托管理协议，并支付一定的管理费。
“项目管理实体”的好处
◆有利于控制项目开发成本和管理成本；
◆有利于实施有效的考核；
◆有利于项目投资目标的实现。
虽然“项目投资者虚拟化、项目管理主体实体化”还有待进一步完善，但大量实践表明，这种开发管理模式解决了多项目管理的制度性问题，也符合“投资者与开发者分离”的国际主流业态，应该是最适合、最有效的多项目开发管理模式。
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