一个旅游企业想要通过跨行业多元化实践成长，应该具备哪些条件？
2.拟进入的行业前景光明，竞争优势明显。
3.进入新行业的资金、人才、管理经验都有保障。
4.新行业和主业有一定的相关性。旅游企业多元化主要采取三种形式:一是横向联盟，即旅游企业集团化；二是纵向整合，包括面向旅游企业的供应后向整合和面向终端用户的销售终端前向整合；第三种是混合组合，即以上两种方式的混合组合，涉及商场、汽车公司、快餐公司、娱乐、康乐等与旅游相关的行业。
在实施路径上，旅游企业可以根据自身的实际情况和发展需要采取两种模式:
1，自我发展的内扩模式
世界上大多数旅游企业集团都是通过内部自我扩张逐渐成长起来的，中国的旅游企业在多元化的过程中也采用了这种方式，并且大多取得了成功。比如一开始以酒店业为主，后来扩展到商业、服务业、房地产业、金融保险业等领域；或者一开始以旅行社为主，然后随着业务发展的需要，逐步建立旅游运输、旅游开发、旅游餐饮的企业集团。一般来说，企业采用内部自我扩张的模式，主要基于以下条件:①内部扩张的成本低于外部并购的成本；②拟进入的领域属于新兴行业，企业无法通过收购获得多元化的机会；(3)企业所拥有的资源已经具备在新领域的竞争能力。在这种模式下，旅游企业利用现有的资源优势，包括营销网络和客户群，将业务延伸到与主营业务直接或间接相关的上下游产业，提高了产业运营效率，受到客户欢迎，从而节省了大量开拓新市场的相关费用。缺点是企业进入相关行业需要克服进入壁垒，在形成产能和培养人才方面要付出一定的时间、金钱和人力成本。
2.通过外部并购实现多元化。
企业通过对有意进入该行业的相关企业的兼并、收购和混合并购实现多元化发展。如国内最大的旅游酒店集团锦江国际集团，以酒店业为主营业务，通过并购向金融业、交通运输业、房地产业、食品加工业、物业管理业、商贸业等行业扩张。目前拥有各类企业100多家。随着旅游业的快速发展，并购已经成为我国旅游企业实现规模化、网络化、集团化经营的重要手段。很多企业通过股权收购、资产置换等方式实施并购多元化经营。据不完全统计(2)，从第一家旅游企业上市的6月1993，到2004年底，以旅游为主业或旅游业务占相当比例的旅游上市公司有40家，并购有103起，其中混合并购、横向并购和纵向并购分别占63%、31%和6%。旅游企业的M&A主要针对两类企业:一是被并购企业的价值被低估，M&A的成本小于自我扩张所需的时间和精力；二是新兴领域有成长前景，但因经营不善等原因陷入财务危机的企业。旅游企业通过资本控制进入新领域的进入期更短，可以更好地把握市场机会，在短时间内获得新领域产品的生产经验、技术和管理优势，大大降低进入成本。但是，这种方法的缺点也很明显。企业进行跨行业并购时，管理者往往面临不同行业间的产业整合困难。旅游企业在进行行业并购时，管理者面临着整合不同企业间管理机制和企业文化差异的问题。
以上两种实施多元化的方式各有利弊。企业主要根据实际情况和发展目标选择不同的扩张模式。就经营风险而言，企业内部自我扩张模式发展缓慢，但风险较小，而外部M&A模式面临的风险较大，管理和协调成本较高，增加了企业的经营风险。经营结果表明，多元化程度低的旅游上市公司的业绩远高于单一业务公司和多元化程度高的公司，非相关业务多元化公司的整体效益不如基于核心竞争力的业务相关多元化公司。
第三，旅游企业多元化战略的整合
多元化资源整合的实施对企业多元化战略的成功至关重要。因此，企业多元化后必须整合内部资源和外部资源，明确企业整体发展方向和战略，突出企业核心竞争力的培育，使多元化真正发挥1+1 > 2的效果。旅游企业多元化整合主要包括以下几个方面:
1，企业文化的统一与强化
作为以文化为内涵的服务产品提供者，旅游企业的企业文化是支撑和维系其发展的基础和核心。因此，实施多元化旅游企业，首要任务必须是统一企业文化差异，构建共同的管理理念，强化文化共性。旅游企业实施多元化经营后，应根据企业总体发展战略的要求，确立适应企业发展阶段的文化定位和文化理念，引导员工行为。整合企业内部利益和文化差异，通过宣讲企业文化理念，激活员工对企业文化的理解和认同，使员工更好地适应新环境、新制度，从而降低企业的管理和协调成本。
2、不断创新组织管理体系。
旅游企业业务多元化后，特别是在不相关的领域，需要根据新的业务特点和业务流程对原有的管理体系进行重新设计，包括部门设置和权责划分。其中，最重要的是员工的业务岗位转型。作为人力资本密集型企业，应遵循以员工为中心的原则，重视员工的培养，实施人本管理，增强企业对优秀人才的吸引力和凝聚力，保证和保持企业的人力资本优势。
3.加强管理控制。
企业多元化后，经营产品数量增加，利润来源也增加。但在投资新领域时往往难以同时兼顾原有领域，造成资源分散。一般来说，旅游企业的多元化往往进入新的高利润率的热门行业。在这种情况下，企业会更倾向于新的高利润行业，加大投入，使企业保持较高的增长速度。但如果新进入的高利润行业和旅游业跨度较大，一旦发展失败，再加上旅游主业业绩下滑，将直接导致旅游企业多元化经营失败。因此，旅游企业必须从整个企业的长远发展层面进行投资规划，协调企业不同部门之间的关系，制定一套控制机制。从而保证企业决策层对整体运营的把握和控制。
一般来说，多元化方向的选择、实施路径和多元化后的整合过程构成了旅游企业多元化战略的主要内容。各部分相互联系，相互呼应。任何一个环节处理不当，都可能导致企业多元化战略的失败。因此，企业在决定实施多元化之前，必须对即将进入的领域有深入的了解，对实施过程进行模拟和评估，综合考虑多元化后可能出现的风险和问题，从而对多元化后的内外部资源和环境进行重新组合，减少磨合过程中的各种问题，进而取得成功。