BCG矩阵是什么意思？
1，型号介绍
BCG矩阵是制定公司级战略最流行的方法之一。这种方法是由波士顿咨询集团(BCG)在20世纪70年代初开发的。BCG matrix在二维矩阵图上标注了组织的每一个战略机构(sbu)，从而显示哪些sbu提供了高潜在收益，哪些sbu是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创始人布鲁斯认为，“一个公司要想成功，就必须拥有不同增长率和市场份额的产品组合。投资组合的构成取决于现金流的平衡。”从这个角度来看，BCG的本质是通过业务的最优组合来实现企业的现金流平衡。
波士顿矩阵区分了四种业务组合。
(1)问号(高增长低市场份额)
这个领域有一些风险很大的投机产品。这些产品可能利润率很高，但占据的市场份额很小。这往往是一家公司的新业务。为了发展问题业务，公司必须设立工厂，增加设备和人员，才能跟上快速发展的市场，超越竞争对手，这意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对这类业务的态度，因为这个时候，公司必须小心翼翼地回答“是否继续投资和发展这项业务？”这个问题。只有那些符合企业长远发展目标，具有资源优势，能够提升企业核心竞争力的业务才能得到正面回答。得到正面回答的问题型业务适合采用我之前战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜牺牲近期收入来实现这一目标，因为如果问题型业务要发展成为明星型业务，其市场份额必须大幅增长。得到否定答案的问题型业务适合收缩策略。
如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重点和难点，关系到企业的未来发展。BCG还提供了一种简单的方法来确定各种业务增长方案在增长战略中的优先顺序。权衡下图，选择一个投资回报率相对较高，投入资源宽度较小的方案。
(2)明星业务(明星，指高成长性和高市场占有率)
该领域的产品处于一个快速增长的市场，并占据主导市场份额，但它们可能会也可能不会产生正现金流，这取决于新工厂、设备和产品开发的投资要求。明星型业务是通过持续投资问题型业务而发展起来的，在快速增长的市场中可以算是佼佼者，将成为公司未来的摇钱树业务。但这并不意味着明星业务就一定能给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速增长，企业必须持续投资才能跟上市场增长的步伐，击退竞争对手。如果没有明星业务，企业会失去希望，但明星的闪烁也可能闪过企业高层管理者的目光，导致错误的决策。这时候就要有识别行星和恒星的能力，把企业有限的资源投入到能发展成摇钱树的恒星上。同样，适合采用成长战略，将明星业务发展成摇钱树业务。
(3)摇钱树(低增长高市场份额)
该领域的产品产生大量现金，但未来增长前景有限。这是一个成熟市场的佼佼者，是企业的现金来源。因为市场已经成熟，企业不需要大量投资来扩大市场规模。同时，作为市场的领导者，这项业务享有规模经济和高边际利润的优势，从而为企业带来大量现金流。企业经常使用现金牛业务来支付账款，并支持其他三项需要大量现金的业务。现金牛业务适合采用前述稳定策略，目的是维持SBUs的市场份额。
(4)瘦狗业务(狗，指低增长低市场份额)
这个剩余领域的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量的现金，这些产品没有提升业绩的希望。一般情况下，这种业务往往是微利甚至亏损的。瘦狗生意存在的原因更多是因为感情因素。虽然一直微利经营，但它就像人们养了很多年的狗一样舍不得放弃。事实上，瘦狗业务通常会占用大量资源，如资金、管理时间等。，而且很多时候是得不偿失的。瘦狗业务适合上面提到的收缩策略，目的是出售或清算业务，从而将资源转移到更有利的领域。
为什么选择BCG矩阵？BCG矩阵的精髓在于将战略规划和资本预算紧密结合，用两个重要的衡量指标将一个复杂的企业行为分为四种类型，用四种相对简单的分析来处理复杂的战略问题。这种矩阵有助于多元化公司确定哪些产品适合投资，哪些产品适合操纵以获取利润，哪些产品适合从业务组合中移除，从而实现最佳的业务结果。
2.模型的重要假设
早在1966，BCG提出之前，波士顿公司就通过实证研究获得了一条重要的发现-体验曲线。经验曲线的基本结论是:“经验曲线由学习、分工、投资和规模的综合效应构成。”“每积累一倍的经验，增值成本就会下降20%到30%左右。”"经验曲线本质上是一个现金流模型."因为规模是学习和分工的函数，所以规模可以用来表示经验曲线中的学习和分工成分。某项业务的市场份额越高，该业务所体现的体验曲线效应越高，企业就越具有成本优势，相应的盈利能力也就越强。根据波士顿公司的经验，如果一个企业某项业务的市场份额是竞争对手的两倍，那么该企业在这项业务上与竞争对手相比有20-30%的成本优势。这也是BCG选择市场份额作为重要评价指标的原因。
BCG认为市场份额可以带来利润，这其实是一种“成本领先战略”。BCG一直认为规模优势很重要。BCG自己的解释是，市场份额大的公司不仅获得更多的收入，还能实现更高的单位营业利润。优势在于较高的价格(边际利润)和较低的广告和分销单位支出。
3、如何利用模型进行分析
(1)评估各项业务前景。BCG用“市场增长率”这一指标来表达其发展前景。这一步的数据可以从企业的经营分析系统中提取。
(2)评估各项业务的竞争地位。BCG用“相对市场份额”这一指标来表示竞争力。这一步需要市场调研，获得相对准确的数据。公式是用一个单位的收入除以其最大竞争对手的收入。
(3)在BCG矩阵图上标明各项业务的位置。具体方法是以该业务在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆，圆的大小代表该企业各项业务的销售额。
在这一步，公司可以诊断其业务组合是否健康。一个不平衡的业务组合就是狗或问题业务太多，或者明星和金牛业务太少。比如不可能把三个有问题的业务都投进去，只能选择其中的一两个，集中精力投资发展；只有一个摇钱树生意，说明财务状况很脆弱，还有两个瘦狗生意，负担很重。
(4)在纵坐标上确定一条“市场增长率”的标准线，从而将“市场增长率”分为高、低两个区域。
有两种科学方法:
a以行业市场平均增长率为分界点。
b以各类产品的(加权)平均市场增长率为分界点。
需要注意的是，市场高增长的定义是年销售增长率至少为10%(扣除通货膨胀)。
(5)在横坐标上确定一条“相对市场份额”的标准线，从而将“相对市场份额”分为高、低两个区域。
BCG的Bruce认为这个阈值应该是2。他认为“在任何两个竞争者之间，2对1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争对手想增加或减少市场份额，都不现实，得不偿失。这是通过观察得出的经验结论。”在同年的另一篇文章中，布鲁斯说得更清楚:“一个明星的市场份额必须是其下一个竞争对手的两倍，否则其表面表现只是一种假象。”根据布鲁斯的观点，如果市场份额比小于2，竞争地位就不稳定，企业就无法收回现金，否则地位就难以维持。然而，在实际的商业市场中，市场领导者的市场份额是跟随它的竞争者的两倍是极其罕见的。所以，就像上面的市场增长率的标准线确定一样，由于评级层次太宽泛，两个或两个以上不同的业务可能位于矩阵的一个象限或中间区域，很难确定使用哪种策略。因此，在划分标准线时，我们应该尽可能地占有更多的信息，仔细分析，并在应用中根据实际情况修改这些数值范围。而且，不仅要关注服务在BCG矩阵图中的现有位置，还要关注一段时间内的历史运动轨迹。每个企业都应该回顾去年、前年甚至前年的情况，以参考标准线的确定。
一个相对简单的方法是，市场份额高意味着该业务是行业内龙头的市场份额；需要注意的是，当这个企业是市场领导者时，这里的“最大竞争对手”是行业排名第二的企业。
4.BCG矩阵的局限性
科尔尼咨询公司对BCG矩阵局限性的评价只是假设公司业务发展依赖内部融资，没有考虑外部融资。BCG不考虑通过借款的方式筹集资金。
另一方面，BCG也假设这些业务是独立的，但很多公司的业务是紧密联系的。比如金牛业务和瘦狗业务是互补的业务组合，如果瘦狗业务被放弃，那么金牛业务也会受到影响。
其实有很多文章对BCG矩阵做了大量的评论。我可以列举其中的一些:出售“瘦狗”业务的前提是瘦狗事业部可以出售，但面临全行业亏损时谁来接手；BCG不是利润最大化的途径；市场份额和利润率的关系不是很固定；BCG不重视综合效应，实施BCG时要重组SBU(战略事业部)，会遭到很多组织的抵制。没有告诉制造商如何寻找新的投资机会...
为了克服BCG矩阵的缺点，科尔尼老师王成在两篇文章中提出用客户份额代替市场份额，追求客户份额，让客户做出更多贡献，可以有效解决BCG矩阵方法中所有业务的链接问题。例如，当业务属于同一客户时，酒店和公园、活期存款和定期存款、信贷、抵押贷款和其他业务之间的关系往往是相关的。这可能是个好方法，但是不统计行业内厂商的销量，似乎很难统计出客户的数量。
最后，关于市场份额，波特的著作在分析日本企业时已经说过，规模不是形成竞争优势的充分条件，差异化才是。BCG背后的假设是“成本领先战略”。当企业准备在各项业务中采用(或正在实施)成本领先战略时，可以考虑采用BCG，但如果企业准备在某些业务中采用差异化战略，则不能采用BCG。规模确实可以降低一定的成本，但这是建立在成熟的市场运作环境下的。在中国物流和营销模式不发达不成熟的情况下，物流和营销模式的创新往往能比生产降低更多的成本。