好市多的企业文化
好市多是零售巨头。其全球销售额仅次于刚刚坐上第二把交椅的沃尔玛和亚马逊。需要指出的是，沃尔玛有1.1528万家门店，而好市多只有715家门店。好市多是全球精选牛肉、有机食品、烤鸡和葡萄酒的最大买家。它的坚果销量甚至远远落后于著名的坚果品牌Planters。从包装商品到饮料到服装，其自有品牌Cauquelin几乎销售所有商品，其销售收入超过可口可乐公司。
"人们将争相为好市多工作。"曾在18供职于好市多的质量保证和食品安全业务副总裁克雷格·威尔逊自豪地说。一旦你加入，你就会对它忠诚。就工作1年以上的员工而言，好市多的员工留存率高达94%。负责会员、营销和好市多服务的高级副总裁保罗·莱瑟姆(Paul latham)表示，“即使你扔给我一袋钱，也无法诱惑我离开这家公司。”他在好市多工作了37年。“我喜欢这里。”如果没有人离开，几乎没有人会被解雇。当经济衰退和裁员来袭时，好市多的智囊团没有让任何人离开。杰里尼克说，“我们想都没想过。”相反，这家公司给员工加薪，帮助他们渡过难关。
Claudine adamo就是这些员工中的一员。她代表了好市多的未来。当46岁的adamo从西华盛顿大学金融营销专业毕业时，她申请加入Costco，因为她的两个姐姐在该公司的会计部门工作。Adamo曾希望在公司总部获得一份工作，但她被告知，在Costco，每个人都是从“仓库”(该公司称其为宽敞的店面)开始的。就这样，她最初的梦想破灭了。阿达莫抑制住自己的骄傲，去了考奎林。她的工作是问候会员和检查收据。“朋友们都觉得我疯了。”她说。
25年后的今天，她正被推荐为下一届高管团队的候选人，这个团队将在未来的某一天取代杰里尼克及其团队。此时此刻，她和其他高级副总裁已经开始寻找自己的接班人。从很多方面来看，adamo的故事都是好事多领导层的经典写照。
还有就是好市多对待员工的方式。这家零售巨头愿意为员工支付高薪(平均时薪为22美元，远高于沃尔玛的65438美元+03.38)，并提供丰厚的福利——即使是兼职员工也能享受足够的健康和牙科保险。入职一年后，新员工的退休储蓄账户可以获得股票期权奖励。免费休假、探亲假等传统福利不言而喻。麻省理工学院斯隆管理学院的副教授泽内普·索恩说，好市多的员工也被赋予了更大的责任，因此造就了一支快乐而有进取心的员工队伍。“他们不断创新和改进，这就是好市多能付给他们高薪的原因。”索恩说。
Adamo的整个职业生涯都在这家公司度过。在“仓库”工作一年后，她成了库存控制专家，负责向西北地区的商店分发糖果。她的晋升之旅还在继续:糖果采购助理，公司邮购业务(后来演变为Costco.com)的采购员，所有商店的电脑采购员。后来，她还在南加州开设了一个地区办事处，担任商品经理。阿达莫最终回到西雅图，成为家庭事务副总裁，主管家具、小家电和家居用品。她现在是消费电子、珠宝和办公用品业务的副总裁。
这是一个漫长的旅程，但正是这个旅程让她相信，好市多不会屈服于下一个时尚概念的诱惑。“在Costco，你真的是从底层做起，然后经过各个岗位的磨炼，边干边学，在这种氛围中一路成长。”
几乎每个高管都经历过类似的成长过程，包括CEO杰里尼克。“我知道收集和整理购物车是什么感觉。”他说。“我知道怎么打扫浴室。我可以进卫生间跟工作人员说，他忘了清洁小便池附近的哪块瓷砖了。我知道收农产品或者磨生牛肉是什么感觉。所以你跟员工说话的时候，不是什么骑着白马从天而降，不食人间烟火的贵族。他们知道你来过这里，做过这件事。”长期担任首席财务官的理查德·加兰蒂(Richard Galanti)将公司文化描述为“没有白痴”。
好市多的每个人都会告诉你，这家公司的文化直接来源于吉姆·辛尼格尔，一个留着小胡子的矮个子、和蔼可亲的老人。80岁的Sinegar是Costco的联合创始人，长期担任CEO(1983至2012)。今天，你仍然可以每天在伊萨夸的总部看到他。反过来，Sinnegar把他的商业哲学归功于Saul Price。1954，这位脾气暴躁的律师在圣地亚哥创办了仓储式商店鼻祖FedMart，奉行低价大批量销售原则，主要服务于小企业。Sinnegar第一次在FedMart工作的时候，还是一个只有18岁的大学生。他很快成为了价格的信徒，尤其认同他在大萧条时期目睹人们漫天要价后领悟到的黄金法则:永远做正确的事。
1983中，西雅图律师杰弗里·布拉特曼(Jeffrey Bratman)主动联系辛尼加，提议两人联手成立自己的仓储式商店。在他们的观念里，它不仅是一个公司，更是一个使命；它不仅是一门生意，也是一种做生意的方式。“做正确的事情”过去是，现在仍然是公司的口号。这听起来可能很老套，就像一句空洞的口号，但好市多的员工真的在努力实践。(Adamo说她每天都会听到这句话。)
这意味着永远不要欺骗供应商、客户或员工。它意味着正视错误并积极改正错误，而不是被迫这样做或找借口。(当Costco发现一件100%真丝质地的衬衫不是真丝时，他们主动联系了每一个买家，并退还了价格。这甚至意味着坚持无条件退货政策，即使他们知道这将被一些顾客滥用。“我以前觉得自己很优秀，很诚实，很有信誉，现在也这么认为。但是当你见到吉姆时，你会说，“哇！””首席财务官加兰蒂说。正如辛内加所说，“文化不是最重要的。这是唯一重要的事情。"
虽然这种道德法则特别严格，但辛内加的管理风格绝非如此。他创造了一个没有任何强迫感的非正式环境。在这种氛围下，没有人怕犯错，也没有人耍手段牟利。在好市多，平均主义就像空气一样无处不在:无论是现在的Sinnegar还是Jelinik，好市多CEO的薪酬都远远低于同级别的大多数公司的负责人。(杰瑞·尼克说，“我赚的钱足够好了。”他的基本工资不到70万美元。就连车位也是按工龄分配的，而不是按位置。
Inep Thorne表示，好市多“专注于为客户创造价值”，其运营系统致力于造福客户，而不是投资者。“传统零售商会说，‘我花29美元买了这个产品，我想以35美元出售。’”辛内加说。
“但我们会说，‘我花了90美元买了这件商品，我想降价，以18或17美元的价格出售。’这已经成为我们做生意的方式。你必须不断思考如何以更低的价格将商品和服务推向市场。"
当然，人们欣赏好市多员工的高薪。“但如果我们稍微提高一点商品价格，我想他们不会关注这件事。”他开玩笑说。
Costco是一家追求高效率的公司。比如它的基本费用(包括销售费用、一般费用和管理费用)只占总收入的10%，而沃尔玛占20%左右。反映Costco效率的事实包括:不打广告；它的商品选择是有限的——Costco的商品种类只有3700种，远低于沃尔玛和亚马逊，它们的品类分别是1.4万和5亿。这使得好市多能够与供应商讨价还价。加兰蒂表示，好市多的配送系统可以填满其95%的货运能力，这是一个闻所未闻的数字。
Costco不得不一切从简，因为Bratman和Sinnegar早就定了一个规矩:任何品牌商品的提价幅度不得超过14%；自有品牌Cauquelin的零售价格不得超过其成本的15%。这是一条不可侵犯的红线，这是好市多的价值主张。低廉的售价在一定程度上被每年55美元的会员费所抵消，会员可以享受在那里购物的特权。会员费收入占Costco总利润的3%。正如公司的计算结果显示，鉴于汽油和碎牛肉的利润率极低，Costco的平均价格涨幅为11%，远低于沃尔玛(24%)、普通超市(30%)、家得宝和劳氏(35%)。
Costco不能容忍任何一家店的价格低于自己。该公司负责食品和杂货的副总裁南希·格莱斯(Nancy Grice)表示，“如果我们发现任何一家商店的价格低于我们的价格”，好市多将在日落前降价。但是，好市多绝对不会做亏本生意。
Sinnegar还有一个不可侵犯的价值主张:低价不代表低质，因为他知道如果这样，好市多就会失去顾客。“质量，质量，质量。”好市多首席运营官道格·舒特说。“我们最大的挑战是确保商品质量和我们宣传的一样好。”好市多有严格的质量保证体系。该公司测试了从腰果的大小到罐装桃子的果皮数量的所有东西。1993年，Jack-in-Box快餐店爆发大肠杆菌事件后，好市多特别担心碎牛肉的质量，最终决定自建牛肉加工厂。这家工厂每15分钟检测一次牛肉。现在，它甚至在内布拉斯加州启动了一个养牛试点项目。
好市多的利润率只有2%。这个微不足道的数字一度让华尔街叫苦连连。不用说，大多数零售商都在努力扩大利润空间。“我们的文化是违反直觉的。”从Price Club跳槽到Costco，现在是公司董事的Richard Leibenson这样说。“向员工支付尽可能高的工资和最好的福利，同时坚持低利润率原则，以尽可能低的价格销售商品。”但这是因为Sinnegar始终觉得，如果你让客户和员工满意，你最终也会让投资者满意。
如今，华尔街几乎和865，438+0万好市多会员一样痴迷于这个零售巨头。瑞银集团(UBS Group AG)零售分析师迈克尔·拉瑟(Michael Rather)表示，该公司一直坚持其创始原则:“以非常注重价值的价格提供高质量的产品，公平对待客户和员工。”他补充说，好市多不必重新考虑与亚马逊等兔子竞争。“好市多模式在今天仍然和20年前一样有意义。我们认为这不会真正改变。”
改变通常被认为是一种商业需要，但在伊萨卡，人们并不这么认为。Costco高管偶尔会引用百年老店西尔斯(Sears)作为警示:如果失去了认同感，也就是企业文化，曾经伟大的公司很难摆脱倒闭的命运。
好市多不想再犯同样的错误。“这项事业将继续发展，”耶利尼克说。“你需要做出改变。但你改变不了的是如何待人接物，吸引人，包容人。这是无法改变的。”抵制变革并不容易。说到改变，我们经常会谈到电子商务。好市多在拥抱电子商务方面进展缓慢。例如，竞争对手的Sam会员商店允许客户在线订购，然后在不离开汽车的情况下到商店提货。除药店外，Costco不提供此类服务。通过收购电子商务网站Jet.com，沃尔玛升级了其在线销售库，以更好地应对亚马逊的攻势。但好市多和华尔街似乎都不认为这次收购会构成威胁。Costco有会员费，会员似乎很享受在实体店购物。事实上，他们增加了去好市多购物的次数，从每3次？一周一次，现在增加到一周一次。
在最近的财报电话会议上，首席财务官加兰蒂详细阐述了好市多的电子商务问题:“我们意识到我们的网站面临一些挑战。”他告诉分析师。“在接下来的几个月里，下单所需的点击量将会大大提高。在未来的六八个月内，网站的搜索功能也将得到完善。”加兰蒂补充道，“便利从来都不是我们的优势。我们的成功始终基于价格和价值、质量和数量。我们确实意识到便利也是一种价值。我们将大大改进我们的工作。但这并不意味着我们会在两个小时内将货物送到您的手中。”
尽管如此，如果你认为好事多应该效仿亚马逊，那就再想一想:正如一位分析师向我指出的那样，杰夫·贝索斯的亚马逊金牌会员服务实际上是在效仿好事多的会员模式，而不是好事多正在采用亚马逊的电子商务模式。这位分析师甚至认为，由于好市多拥有训练有素的员工，它可能比电子商务公司更适合服务客户。即使是你可能认为更喜欢用手机购物的千禧一代，也正在成为好市多的忠实粉丝。在好市多的顾客中，千禧一代是增长最快的人群。总的来说，这家公司的成员越来越年轻。
好市多面临的问题不在公司外部，而是公司内部的千禧一代。华尔街依然看好这家公司，但让分析师有点担心的是，在这群老臣子相继离开后，好市多还会是我们熟悉的那个好东西吗？"我认为这种非凡的文化可以代代相传."摩根士丹利的古特曼说。“但我们没有很多例子，因为大多数零售商相对年轻。我们还没有目睹过一个零售商的创始人在职业生涯的巅峰即将离开的情况。”在好市多，这一幕正在开场。“所以我很担心权杖交接后好市多会发生什么。”
当他退休时，Sinnegar选择了当时的总统Jerinik作为他的继任者。杰里尼克说，他现在已经开始规划自己的传承计划，尽管没有人认为这一天很快就会到来。他说，好市多对高管继任有一个十年计划。克劳丁·阿达莫(Claudine adamo)说，早在离职前，西内加尔就制定了一个计划，邀请迅速崛起的高管们“相互认识”，而耶利尼克延续了这个计划。
瑞银集团(UBS Group AG)的拉塞尔似乎放心了。他说，“他们有非常强大的板凳阵容”，而且无论如何，“文化不是依附于一个人的。”然而，谁也不能保证继任者会永远拒绝将好市多变成一家更酷、更快、与众不同的公司的诱惑。“下面的人也了解这种文化？他们来自这种文化吗？这是他们唯一经历过的工作吗？”好市多董事会成员赖·本森问道。这些都是极其紧迫的问题。
Adamo的职业生涯给了所有这些问题一个肯定的答案，也为其注入了又一针强心剂。“这个职业的终极核心是，你不仅要在工作上做正确的事情，还要涉及到你生活的方方面面。”
这就是为什么好市多可能在未来很长一段时间内仍然是我们熟知的零售商。几十年很快过去了，这家公司一直在灌输一种商业理念，现在它比以往任何时候都更努力地坚持这种理念。可能需要几十年和一些不可预见的事件来削弱这个概念。