提供一个M&A组织中人员整合的案例

案例1: 1987，台湾省宏基电脑公司收购美国生产微型计算机的康电公司，但在随后的三年里累计亏损5亿美元。到1989，宏碁不得不撤资。其失败的真正原因是“人力资源整合战略”失败了。无论是收购前还是收购后，康典公司都出现了人才缺口危机，宏碁公司缺乏国际化的企业管理人才，无法派出人员填补成长缺口。再加上上康电公司的研究人员流失严重，所以宏碁被迫宣布合并失败。

案例二:1998 9月，合肥荣事达集团公司正式与重庆洗衣机厂合并。经过不到两年的经营，在重庆，“荣事达”和“三峡”两个品牌的市场份额从40%增长到70%以上，平均毛利率比去年同期增长了82.57%。探索其成功之路，都得益于并购后荣事达集团对人力资源的有效整合管理。合并之初，集团没有裁员，没有动团队，而是承担了所有员工，保留了原有的厂级领导岗位。集团只派了三个人担任公司副总经理、总工程师、财务总监助理。并决定用当年的利润来增加员工工资，奖励管理者。过了一段时间，组建了新的团队，由新的团队对公司进行管理和改革。原16间办公室、3间车间调整为6间1间、4间车间，减少中层及办公室经理63人。这些措施让荣事达走上了成功之路。