如何看待吕蒙科技上市？你看好它上市后的发展吗？

1，企业文化:从华为跳到这里做营销，对这里的企业文化很不适应(估计做R&D或者技术估计更舒服。原则上不允许加班。加班必须写申请，否则是自愿的。如果你是做技术的，那就来吕蒙吧，那里很舒服，导致相应的时间严重滞后。

在一线做市场是很痛苦的)。各个部门都很强势，业务，财务，行政，研发，都是爷爷辈，只有一线销售是孙子，客户面前是孙子，公司里是孙子。销售在公司没有话语权，怎么可能是狼性？内耗高，效率低(不是内部斗争，而是内部沟通成本太高。至于为什么沟通成本高，后面会有解释。)

我认为吕蒙的企业文化是以技术为导向，以吕蒙为导向，最后是客户。我个人觉得可能绿盟觉得自己是个大公司。这种以自我为导向，以部门为导向的风格，从单个部门的反应时间就能明显感受到。遇到突发情况，有些人首先想到的是明确自己的责任，把自己的工作量降到最低，然后再考虑客户的需求。这就给一线造成了困难。客户给一线压力，一线的压力传不到总部。那种无奈的感觉有时候让人觉得很可笑:公司都不重视客户，我为什么这么着急上火？

客户是什么？顾客是上帝。显然，反应时间的滞后和跨部门工作的推诿表明绿盟领导层并不这么认为。否则不会承诺总部每年进一步加大对分公司的支持力度。每年都这么说，但是实施的支持力度到底有没有加大？谁也说不准。

2012年初新ERP真的是敲竹杠。不知道老沈是怎么想的，他花钱搞了这么个东西。本来沟通成本就很高。有了这样一套ERP，沟通成本就更高了。如果一线销售要签合同，从最初的客户建立到交付完成，整个过程需要近30人(甚至更多)的审批。如果还是一路绿灯，如果需要修改，或者某个环节的相关人员没有及时回复，时间会耽误的更久。听说有几份合同都是因为绿盟流程太长，甲方没有签。鸭子飞了你让销售人员怎么想？

ERP从侧面证明:在吕蒙的潜意识里，自身的流程比客户的需求更重要。(当然也可能是因为上市，各种流程应该很严格。)

2、销量:2012销量不太好，2013统计还没出来。不多评论。至于最后的报告，中国股市。。。

未来销售方面，运营商依然是主力。只要运营商仍然强大，只要吕蒙的技术没有崩溃的危险，这些声明就不会难看。安全服务和攻防这种琐碎技术性的东西，国外厂商太贵了，国内厂商做得好的很少。这也是绿盟的优势，而且我个人认为现在绿盟的安全服务越来越强。

问题是，公司似乎还没有认真考虑未来的其他业绩增长点。业界所谓的下一代防火墙太多了。真正贡献收入的核心用户，在国家没有政策明确排斥洋品牌的前提下，短期内不会大规模购买。况且前面还有天融信这样的老品牌(我个人不把天融信当竞争对手，这家公司的故事很长，挺对不起这家公司的)。

至于吕蒙的拳头产品，该买的客户都买了，不是快消品。产品再好，也不可能一年换一套吧？在这个差距中间，我看不到有什么非常强大的产品来帮助维持增速。很多公司做下一代防火墙的主要原因是在老设备上很难找到新的增长点，防火墙市场令人咋舌，于是安全厂商齐心协力传递下一代防火墙的概念。

再说说行业。在虚拟化和云这么大的市场，吕蒙似乎并没有做出什么真正的拳头产品，或者说似乎整个安全行业都拿不出什么硬菜。所谓的云安全，在业内人士看来就像是旧瓶装新酒，这样的新酒与客户的粘合度并不是很高，可以算是锦上添花，但不能称之为应时之礼。虚拟化和云的大规模应用将会侵蚀传统厂商的份额。当然，虚拟化和云不仅是安全厂商的威胁，也是其他朋友的威胁。

3.人员情况:不了解人员流动的整体情况。2013年，我分公司的离职率接近20%。临近年底，已经采取了几项技术。除了说说，还没看到有什么增强凝聚力，提高员工忠诚度的措施。

4.高层领导:我没见过高层领导，但个人感觉老沈不是一个献身于这个事业的人。有些商业领袖能让人看到他们是真的在踏踏实实做事，你能看到他们的野心，比如马云。虽然有些商业领袖很少在媒体上看到他们，但他们的所作所为确实让人感觉到他们正在一步步朝着公司的愿景前进，比如任。但是从老沈身上，我看不到这两点。也许我现在太小了，还不能理解。