如何让创新创造利润？

各行各业的高层管理者都在试图从企业的组织结构中寻找新的收入来源。一方面，他们追求更多的创新，更多的成果——立竿见影的成果；另一方面，他们也担心这些努力能否给公司带来业绩增长和利润率提升。比如很多情况下公司增加了科研经费的支出，但是中国银行网上营销抵债资产，使得投资回报无法收到明显变化。问题的关键在于，创新是一种行为，而不仅仅是一种想法。很多人相信光有好的想法就能赢，但他们错了。成功的创新——能够创造利润的创新在这里是基于一系列能够将创意转化为现金流的行动。我们把从创新到创收回报的过程称为ITC(创新到现金)过程。这个过程超越了组织结构的限制，提出了很多艰难的选择。ITC流程需要很好的组织和管理，否则会对公司产生破坏性的影响，如利润损失、资源浪费、增长缓慢或零增长。对管理层来说，真正的挑战不是将国贸中心的离散步骤与职能决策“联系”起来，而是建立一个严格的系统来评估和管理流程内的各种权衡。评价和管理必须是连续的，贯穿于不同创新行为的组合之中，这不仅需要良好的功能传递能力，还需要真正的合作精神和解决问题的能力。管理“现金曲线”虽然创新存在很多不确定性，但我们仍然可以通过创新的“现金曲线”获得以不同方式管理整个ITC流程的各种可能结果。现金曲线描述了创新从最初开发到退出市场的累计现金投资和回报(见图)。管理者的决策可以影响现金曲线的形状，决定其动态发展方向。因此，管理者需要了解和讨论如何通过水平或垂直“按压”曲线的某个位置来推动整个曲线移动，以及其他行为将如何帮助或阻碍这种移动。创新是一种行为，而不仅仅是一种想法。很多人相信光有好的想法就能赢，但他们错了。举个例子吧。一个制造商试图开发一种新产品。公司在世界各地都有自己的制造工厂和雄厚的设计实力，对客户群非常了解。既然如此，为什么要和别人分享利润呢？于是公司决定自主研发产品。但由于产品是突破性创新，工厂需要重装一些工具，掌握新的关键R&D功能，市场和启动成本远高于普通项目。此外，产品所需的新技术会延长研发时间，客户对其应用的不熟悉也会延长市场渗透时间。如果把这些因素都考虑进去，这种创新带来的现金曲线看起来就没那么好了。公司还可以通过其他方式影响现金曲线，将产品推向市场。例如，我们能否通过“协调”ITC流程来分担风险和加速市场渗透？“协调”的方式有很多:比如收购一些关键技术而不是自己开发，专注于设计和市场；再比如让其他企业负责生产和物流。事实上，有三个基本的ITC流程值得考虑:集成者、协调者和许可者。这三种方法各有千秋，适用于不同的企业、情况和创新项目。通过仔细模拟不同选择对创新的现金曲线的不同影响，管理者可以更好地了解价值驱动因素的相关作用。同时，这种方法提供了一种询问风险问题的机制。比如成功的协调者和成功的整合者，哪个形象更符合我们公司的文化？此外，这种方法是管理者讨论降低失败风险所需的管理干预的基础。例如，项目管理能帮助协调供应商关系吗？公司需要加强知识产权管理吗？促销能建立良好的口碑，加速销售吗？这些问题往往从来没人问过，更别说回答了。创新的财务分析相当普遍，但很少与动态现金曲线的观点相结合。我们认为这种分析应该与战略和实施相结合。它可以将另一种不合理的产品或服务的开发与利润区分开来。它为最高管理层描述和评估财务风险、市场风险和技术风险提供了工具。它还为决策者提供了一个更好地权衡和打破妥协的平台。不是一条曲线，而是很多。当然，让创新创造利润不仅仅是管理现金曲线的简单问题。公司需要采取大大小小的持续攻击，才能实现持续增长。这意味着我们需要认真处理一套创新组合，同时明确将投资与整体战略相结合，并确保有人对整个过程的绩效全面负责。为投资组合注入新的活力为了从创新支出中获得更多回报，管理层必须成功处理一组现金曲线。他们必须从一系列创新行为中决定支出的合理平衡。这些行为包括:维持项目(保持市场份额)、增长项目(抢占市场份额)和突破项目(进入新市场)。在目前的竞争环境下，哪种组合是正确的？你想到哪？你应该在哪里？你在那个职位上会得到什么？那么，你是如何根据不同的优先级来安排资源和更重要的员工的呢？当然，没有人能做到所有这些。经理们必须定期进行严格的权衡，以维持理想的投资组合平衡。很多时候，公司让“行尸走肉”(一个早就该出手的项目)活得太久了。相反，一些盈利的项目却因为缺乏资源而陷入困境，打着“平衡”、“公平”、“两面下注减少损失”的旗号，每个公司都面临项目不良的问题，这也是最有争议的问题。在现实中，经常会发生这样的情况:一个经理在一个项目上投入了太多的精力，以至于不能接受它的失败。现金曲线就像一个放大镜，可以让人看清一些永远不会有回报的项目。还有少数项目，每个项目的回报潜力更大，成长轨迹更快，这应该是任何行业的公司的目标。连接创新与战略关于创新的决策关系到企业的未来，决定了企业的现金流和竞争地位。然而，企业往往采用基本的自由放任方式来管理创新，而不是明确地将其与企业战略联系起来。资本投资和人才投资(通常比金钱更稀有、更有价值)通常基于预算而非战略目标。“协调”的方式有很多:比如收购一些关键技术而不是自己开发，专注于设计和市场；再比如让其他企业负责生产和物流。事实上，有三个基本的ITC流程值得考虑:集成者、协调者和许可者。这三种方法各有千秋，适用于不同的企业、情况和创新项目。像所有重要的投资一样，创新需要一个明确的目标，并与之密切相关。这就需要对哪里创新，创新到什么程度有一个清晰的认识。我们必须知道创新是否可以在公司内部实现，或者我们是否必须寻求外部帮助。选择合适的战略方法，如快速跟随者或市场领导者，以适应不同的环境和目标。需要了解不同类型的创新需要不同的投入，比如突破性创新、渐进式创新或者维持性创新，并使其与整体战略相匹配。最重要的是承担失败的风险，尽一切可能走向成功的努力。此外，公司需要准确判断何时何地采用何种创新方法。三种ITC方法代表了三种不同的风险分担和现金流方式。因此，方法的选择具有很强的战略性，值得深入研究。然而，在现实中，即使企业考虑做出方法的选择，也只是做出一个粗略的考虑。虽然很多龙头企业都在同时使用这三种方法，但是更多的企业需要学习如何去做。明确责任在很多企业，没有人“拥有”创新，很多人也要对创新负责。这通常意味着没有人真正负责创新的“现金”部分。ITC必须有和其他流程一样的文化，需要有人对它负责，对它进行评估。如果一个企业把创收作为一项严肃的任务，明确ITC过程中的责权利，清楚地了解当前的运作情况是非常重要的。但是，我们不可能去管理那些无法衡量的东西。创新往往被认为是随时可能发生的事情，试图跟踪其发展往往被认为是无用的或对创造力的限制。管理层通常使用一两个容易衡量的数字如公司的默认收入增长来评估事情。ITC流程的评估要求非常严格。它需要建立一套详细的评估方案，按照项目和产品的分类，对时间、人员、现金等因素进行细致的跟踪和评估。此外，评估流程本身的性能也非常重要(如将进入市场的时间与市场基准进行比较等。).过程的性能是否与设计预期一致？最后，对新增现金流、新增细分市场的市场份额、真实新增市场的进入等关键数据的分析，可以为决策提供重要的辅助信息。最后，评价创新是非常困难的，没有一个评价指标会永远完美。然而，如果一个企业希望有人来管理和负责国际贸易中心的进程，它应该评估国际贸易中心的业绩。应该指出的是，我们并不是否认思想和创造力，它们确实发挥着作用。但想法不是创新。我们听到太多的经理谈论他们的宏伟想法，但同时抱怨他们不能从中获利。企业必须对自己的创新努力做出基本选择:是追求创新行为还是成为创新型企业。毕竟两者是天壤之别。前者创造了很多伟大的创意却无法利用它们创收；相反，创新型企业利用他们的想法创造竞争优势、优秀的股东回报和现金流。这样的企业很少，往往不一样。