国有建筑企业集团资金集中的利弊及解决办法？

资本是企业的血液。近年来，大多数国有企业集团以加强资金集中管理为抓手，创新管理思路，成效显著。由于前期投资大、建设周期长、施工场地分散的特殊性，资金的集中管理对国有建筑企业集团来说尤为迫切。但从实践来看，存在集团总部资金风险加大、成员企业抵触情绪上升等不利因素。摘要:结合实际工作，分析了国有施工企业集团通过结算中心进行资金集中管理的利弊，并提出了解决办法。资金集中管理的优势(1)盘活沉淀资金，提高资金使用效率实践证明，由大型国有建筑企业集团总部统一归集、分配、使用和管理资金，有利于强化成员企业的资金管理意识，盘活沉淀资金，提高资金使用效率。比如某集团成立结算中心，进行资金集中管理。通过在成员企业间调剂余缺，五年来盘活了集团内部累计沉淀资金近50亿元，既解决了重点项目资金需求，又加快了资金周转。(二)统筹管理，优化资源配置水平国有施工企业集团资金集中管理是建立以资金收支两条线为抓手的管理机制，取消多头银行开户，控制和解决多头融资、资金管理分散、统一调度有限等问题，实现集团内部资金统筹管理，优化资源配置。比如A集团在实行资金集中前，企业在银行开户总数达到1 . 5万余户，货币资金平均余额达到1亿余元，集团总部可直接拨付的资金只有1亿元。实行资金集中管理后，全集团只有300多个账户在外部银行，所有成员企业都在集团总部结算中心开立了内部账户。当时的货币资金平均余额已经达到6543.8+0.5亿元以上，集团总部直接拨付的资金已经高达6543.8+0亿元。(3)发挥集团优势，降低外部融资成本。如果集团各成员企业与银行有信贷关系，由于资源分散，谈判能力弱，降低融资成本相对困难。建筑企业集团实行资金集中管理后，成员企业在外部银行的融资权限一般会被取消，所有成员企业的贷款需求只能通过集团总部的结算中心进行调剂，从而发挥规模优势，通过引入商业银行之间的竞争提高整体授信额度和信用等级，争取优惠贷款利率等优惠政策，进一步降低外部融资成本。(4)加强财务控制，防范经营风险，实行施工企业集团资金集中管理。一是成员企业不能直接从银行融资，间接控制了成员企业投资扩张冲动导致的投资风险，成员企业的外部融资、担保风险和内控风险；成员企业的资金需求由集团总部审批，并通过结算中心进行调整。集团总部结算中心负责监控资金的使用和大额资金的下拨，可以有效防范成员企业的经营风险。二是通过资金集中管理，可以确保集团资金的投入符合集团整体战略要求，降低集团整体融资风险和担保风险，从而确保集团整体资金风险可控。二、资金集中管理的弊端施工企业集团实施资金集中管理有以下不利因素。(一)多元化风险向集中化风险转移，集团总部资本风险增加。实施资本集中管理面临的最大问题是，所有成员企业的投资风险、对外融资和担保风险、内部控制风险都转移到了集团总部，导致集团总部的风险水平大幅上升。例如，自A集团实行资金集中管理五年以来，由于内外部因素的影响，集团总部结算中心的内部调剂规模逐年增加。由于内部结算中心的结算纪律与外部金融机构相比还比较薄弱，成员企业的调节资金往往不能按期归还；成员企业建设所需新增调节资金不得不再次下达，导致结算中心地位不足。集团总部不得不通过增加外部融资来补充结算中心的地位，以维持结算中心的正常运转，这使得集团总部的外部贷款规模在高位运行，集团总部面临较大的财务风险。(2)分权向集权的转移，影响成员企业资金管理的积极性。实行资金集中管理后，一是成员企业的资金支配权受到一定限制，降低了成员企业的积极性，可能导致集团整体资金管理效率低下；二是集团总部往往通过行政干预等手段直接扣减成员企业所欠的管理费等其他资金，进一步增加了成员企业的抵触情绪；三是集团总部结算中心吸收经济条件和效益较好的成员企业的存款，转移给其他经济效益较差的成员企业。往往是成员企业越差，内部调剂规模越高，导致经济效益较好的成员企业不公平，降低了成员企业的积极性。(三)分散融资转为集中融资，成员企业与银行的关系难以处理。实行资金集中管理后，各成员企业只能通过集团总部结算中心进行资金调剂，导致各成员企业不再与原合作银行发生业务关系，不再通过银行获得所需的授信额度。如果集团总部能够保证各成员企业的融资需求，这样做无可厚非。但如果集团总部受限于银行的授信额度和融资额度，不能及时通过外部银行获得贷款补充结算中心的位置，势必影响调剂金向成员企业的分配，后果更为严重。比如2011，由于银根紧缩，B集团融资额度有限，在无法满足成员企业内部融资需求的情况下，反过来要求成员企业直接对外融资。由于部分成员企业近年来没有与银行发生业务往来，没有获得相应的银行授信，无法通过银行直接融资，导致资金链断裂。(四)多元利益向集中利益转移，集中资金利益分配不均。在资金集中管理之前，各成员企业对资金拥有绝对控制权，短期沉淀的资金往往通过理财获得资金管理收益。集团总部对资金进行集中管理后，通过结算中心吸收成员企业的存款，然后按照中国人民银行规定的贷款利率上限，划转给其他成员企业使用。集团总部结算中心通过存贷款利息差扣除相关费用后获得的资金集中收益，往往被集团总部独享，造成利益分配不均。例如，5年来，通过资金集中管理，集团总部结算中心累计净收入2亿元归集团母公司，成员企业只按累计存款支付活期存款利息，没有合理分配集中资金的收益，导致经济效益较好的成员企业投诉。㈤从分散预算向集中预算的转变使得控制预算的准确性和过程相对困难。在实行资金集中管理之前，资金预算由集团总部和成员企业分别编制和组织，资金不足时由银行贷款补充，相对容易控制预算的准确性和流程。实行资金集中管理后，由于成员企业资金预算纳入集团总部，有时集团总部结算中心吸收成员企业存款较多，资金大量沉淀，而外部融资总量较大，即存贷双高；有时会出现各成员企业资金需求过大，但各成员企业存款较少，短时间内获得银行贷款相对困难的现象，即存款低，贷款低。因此，预算准确性和流程控制是集团总部资金集中需要面对和解决的问题。三。治理资金集中管理的对策资金集中管理意味着资金风险上移至集团总部，这对集团总部的资金管理和风险控制水平提出了更高的要求。目前，在集团总部资金集中管理中，迫切需要解决如何控制各成员企业内部调剂规模增大导致的集团总部过度对外融资的问题。笔者认为，要控制各成员企业的调整规模，一是要明确母子公司的重大资金投入决策权、收益分配管理权、银行账户控制权、日常资金调度权和债务管理权，采取适度集中的管理方式，提高资金分配效果。二是要明确授权管理和审批制度。各成员企业必须严格遵守集团母公司董事会确定的各成员企业年度调节基金最高限额，不得突破。如确因新的建设任务需要提高限额的，必须经董事会批准后方可调整实施。三是建立模拟银行的管理制度，各成员企业实行先还后贷的原则，无特殊原因不得展期。四是集团母公司中标的项目资金全部纳入集团总部结算中心统一管理和拨付；各成员企业的获奖项目和自有运营资金由成员企业直接统一管理，在不违反成员企业章程的前提下，给予充分的自主权；将其内部调整规模控制纳入绩效考核体系，鼓励集团所有成员企业负债经营，通过集团总部和成员企业的共同努力，控制外部银行贷款规模。

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