为什么转型中的企业需要扶持性投资？

如何通过授权管理来帮助和激励他，而不是控制和管理他？这涉及到文化战略和人员选择，这是一个核心命题。除了资本赋能，上市公司更应该注重管理赋能和资源赋能。有几个要点:

(1)为被收购企业的文化赋能:上市公司的老板要有足够的胸怀和气度，对被收购的标的和人员求同存异，控制自己过去的“土豪”心态，把日常经营交给原来的管理团队，而不是在台上表演，进入一种“活”的状态。

(2)为被收购企业的“钱袋子”赋能:CFO是上市公司必须派往被收购企业目标的角色。财务总监除了监督资金，还要考虑资金的合理使用和分配，利用上市公司的平台统一调度资金，为被收购企业降低融资成本，提高资金使用效率。

(3)对被并购企业的员工进行赋权激励和培养:在实施每一次并购的过程中，往往需要提出被并购企业的核心员工建设计划，重新优化原股东、管理团队和未来核心员工的股权比例，制定动态的股权管理制度，以充分激活组织活力和动力，努力构建长期的保障制度平台。

(4)构建赋能管理工具箱:建立一套“赋能工具箱”，主要包括财务管理、流程管理、风险控制、信息化、品牌建设等，使被收购企业在应用这些成熟的管理方法后，各方面得到有效提升。

(5)逐步发展新产业的资源体系:被并购企业接受投资并购的需求早已超越了单纯的资金需求，他们更看重并购方的产业背景、资源和平台功能。