管理学课后作业案例研究:杜邦公司的组织结构改革

在整个19世纪，杜邦基本上是一个人的决策运作，这在亨利那一代尤为明显。

2.集团运营的主动权。

就在公司濒临危机，无人敢担重任，家里打算把公司卖给别人的时候，三个堂兄弟出来帮家里，低价买下了公司。

集团运营最重要的特点是设立“执行委员会”，它隶属于最高决策机构董事会，是公司的最高管理机构。董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。1918时，执委会成员10人，部门负责人6人，助理94人，高层管理人员年龄大多在40岁以上。

公司摒弃了当时美国流行的体系，建立了预测、长期规划、预算和资源分配等管理方法。在管理职能划分的基础上，设立了制造、销售、采购、基建投资、运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的办公厅，控制着销售、采购、制造、人事等工作。

3.完全适应市场的多元分工体系。

经过仔细分析，杜邦公司提出了一系列设置组织的原则，创建了多分支机构。

执委会之下，除了设立由副董事长牵头的财务和咨询两个总部外，还按照各种产品类别设立分公司，而不是采用通常的生产、销售、采购等职能机构。在每个部门中，都有会计、供应、生产、销售、运输等职能部门。每个分公司是一个独立的核算单位，分公司经理可以独立管理下属部门的采购、生产和销售。

4.“三头马车”制度

60年代以后，杜邦公司的组织结构发生了另一个重大变化，即建立了“三驾马车式”的组织体系。

根据中国人的特点做出改变。