渠道冲突有哪些类型？
渠道冲突的类型:横向渠道冲突
指同一渠道模式下同级中间商之间的冲突。横向冲突的原因大多是生产企业没有对目标市场的中间商数量进行合理的规划，使中间商为了各自的利益相互竞争。这是因为生产企业开发了一定的目标市场后，中间商为了获得更多的利益，必须争取更多的市场份额，在目标市场展开“圈地运动”。比如一个在某个地区经营某家公司产品的中间商，可能会认为另一个在同一地区经营某家公司产品的中间商在定价、促销、售后服务上过于咄咄逼人，抢了他们的生意。如果出现此类矛盾，生产企业应及时采取有效措施缓解和协调这些矛盾，否则会影响渠道成员的合作和产品的销售。此外，生产企业应未雨绸缪，采取相应措施防止这些情况的发生。
渠道冲突的类型:垂直渠道冲突
指同一渠道内不同层级的企业之间的冲突，比横向渠道冲突更常见。比如，一些批发商可能会抱怨生产企业把价格控制得太紧，留给自己的利润空间太少，提供的服务(比如广告、促销)太少；零售商可能对批发商或生产企业有类似的不满。
纵向渠道冲突也叫渠道上下游冲突。一方面，越来越多的经销商从自身利益出发，采用直销与分销相结合的方式销售商品，这必然导致与下游经销商争夺客户，极大地挫伤了下游渠道的积极性；另一方面，当下游经销商实力增强时，他们不在乎自己目前的地位，希望在渠道体系中拥有更大的权利，向上游渠道发起挑战。在某些情况下，生产企业为了推广自己的产品，直接向一级经销商以外的二级经销商供货，导致上下游渠道发生冲突。因此，生产企业必须从大局出发，妥善解决垂直渠道冲突，促进渠道成员之间更好的合作。
渠道冲突的类型:不同渠道之间的冲突。
随着客户细分和可用渠道的增加，越来越多的企业采用多渠道营销体系，即采用渠道组合和整合。不同渠道之间的冲突是指生产企业建立多渠道营销体系后，不同渠道服务于同一目标市场时的冲突。比如美国的李维斯牛仔裤，最初是通过专卖店销售的。当它决定将西尔斯百货公司和佩妮公司纳入其经销伙伴时，加盟店表示强烈不满。
因此，生产企业应注意引导渠道成员间的有效竞争，防止过度竞争，并对其进行协调。
当一个渠道降价(通常在采购量大的情况下)或者降低毛利时，不同渠道之间的冲突特别强烈。
渠道冲突的原因1。目标不一致。
渠道成员之间存在竞争关系。渠道成员有一些共同的目标，作为个体，他们也有自己的目标。这些目标在某些情况下会发生冲突，从而导致冲突。比如渠道成员对长期目标的追求往往与短期目标的追求不一致，会导致销售措施不同，从而干扰其他成员目标的实现，进而导致渠道冲突。
2.不一致的利益
渠道成员不仅有一些共同利益，也有各自的利益。当渠道成员获得个体利益时，可能会干扰其他成员的利益，从而引起渠道冲突。渠道成员之间不仅会有长期利益和短期利益的矛盾，还会有包括佣金、返利、折扣、奖励等在内的一些矛盾。渠道成员在追求自身利益最大化的过程中，往往容易产生争夺客户资源甚至卖货的行为，从而导致渠道冲突。
3.分工不明确
渠道成员之间的分工直接关系到各自的权利、责任、收益和风险。渠道管理过程中，难免会出现权责划分不清的情况。因为渠道成员都是逐利的、厌恶风险的，所以出现问题时渠道成员很容易推卸责任，规避风险，比如售后服务由谁负责，推广时渠道成员的责任等。
4.沟通障碍
渠道成员目标和利益不一致、分工不明确的问题，很大程度上是沟通障碍造成的，主要包括沟通不及时、沟通信息传递失真、成员对信息的理解出现偏差和错误等。由于沟通障碍，不同的渠道成员在营销过程中采取不同的措施，从而导致冲突。
5.不当激励
厂商会对渠道成员销售产品采取相应的激励措施。激励措施是一把双刃剑，使用得当可以提高渠道绩效，使用不当则会导致渠道冲突。过于依赖经济手段来激励渠道成员，容易导致以追求短期经济利益为目的的活动，从而导致与整个渠道的长期目标相冲突。目前，许多企业重视关键客户的关系管理，在激励过程中往往忽视其他客户的利益，从而导致其他渠道成员的不满和渠道冲突的行为。
解决渠道冲突的超目标方法
当一个企业面临对手的竞争时，unity渠道的所有成员设立超级目标是根本。超级目标是指渠道成员共同努力实现单个成员无法实现的目标。渠道成员有时会就他们以某种方式共同寻求的基本目标签署协议，包括渠道生存、市场份额、高质量和客户满意度。从根本上说，超级目标是单个公司无法承担，只能通过合作才能实现的目标。一般只有在渠道已经受到威胁的情况下，共同实现超目标才有助于解决冲突，有必要建立超目标。
处理纵向冲突的一个有效方法是在两个或多个渠道层面实施人员交流。比如让厂家的一些销售主管在部分经销商工作一段时间，部分经销商领导可以在厂家制定相关经销商政策的领域工作。通过人员交流，我们可以在确定共同目标的基础上，提供一个设身处地的地方，处理一些矛盾。
连接
通过说服来解决矛盾，其实就是在用领导。从本质上来说，说服是为有冲突的渠道成员提供沟通机会，强调说服来影响他们的行为而不是信息共享，也是为了减少职能分工带来的冲突。
谈判和协商
谈判的目标是停止成员之间的冲突。妥协或许可以避免冲突的爆发，但不能解决冲突的根源。只要压力持续，最终会导致冲突。实际上，谈判是渠道成员讨价还价的一种方式。在谈判的过程中，每个成员都会放弃一些东西来避免冲突，但使用谈判还是说服取决于成员的沟通能力。事实上，在使用上述方法解决冲突时，每个成员都需要形成独立的战略方法，以确保问题能够得到解决。
法律策略
冲突有时由政府解决，诉诸法律也是借助外力解决问题的一种方式。这种方法的采用也意味着渠道中的领导不起作用，即通过谈判和劝说也没有效果。一旦采取法律手段，另一方可能会完全遵从其意志改变行为，但会对诉讼当事人产生不满，结果可能是双方的冲突增加而不是减少。长此以往，双方可能会出现法律纠纷，使渠道关系恶化。
放弃
解决冲突的最后一个办法是退出营销渠道。其实退出一个营销渠道是解决矛盾的常用方法。一个试图退出渠道的企业，要么给自己留条后路，要么愿意改变根本无法实现的经营目标。一个公司要想继续从事原来的行业，必须有其他的替代渠道。对于公司来说，替代渠道的成本至少应该不会比现在更大，或者愿意花更多的钱来避免现有的矛盾。当横向或纵向冲突不可调和时，退出是一种可取的方式。退出现有渠道可能意味着打破与一个或一些渠道成员的合同关系。
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