富士康的全球发展战略是什么？

富士康的机箱，CPU散热器等产品，相信大家都很熟悉。富士康是一家综合性企业集团，在中国大陆投资的高新技术企业，也生产3C产品，包括:精密电气连接器、精密电缆及组件、计算机机箱及准系统、计算机系统组件、无线通信关键元器件及组件、光通信元器件和消费电子产品。目前，富士康企业集团在中国华南、华东、华北、台湾省、美洲、欧洲等地拥有30多家子公司。它是世界上最大的计算机连接器和计算机准系统制造商，并已被选为美国& gt全球信息公司100强榜单发布。

富士康能有如此强大的国际化产业规模，与他们在发展中一直奉行的三大战略所带来的成果是分不开的。

一站式设计:遵循客户需求

富士康能赢得很多国际客户的青睐。第一个优势是可以充分配合重要战略客户附近R&D设计、工程测试、快速制样机制的建立，与客户同步开发新产品，尽快使产品量产，这就是所谓的“一地设计”。比如，只要英特尔推出新一代CPU，富士康就可以立即与之合作，* * *再加上开发与新一代CPU相匹配的java连接器架构，英特尔还会指定首选主板合作伙伴进行测试。

同时，富士康正在进一步建立全球24小时远程交互设计能力。比如，通过全球信息网络，美国西海岸的工程单位可以在下班后通知台湾省或大陆的设计工程师，继续以接力赛的方式完成设计，甚至做出样品实体。

在客户R&D总部附近设置R&D设计和快速打样的能力，方便新产品设计的变更，为客户赢得第一时间认证富士康新开发的产品，缩短新产品的开发时间。同时，富士康的客户总部可以与客户进行最短距离的沟通，从而提供快速有效的服务。

三地制造:实现大规模量产

“三地制造”是富士康赢得客户青睐的法宝。新产品获批后，富士康可以在最短的时间内将生产所需的采购、制造、工程、品控等能力安排在亚洲、北美、欧洲三大市场制造基地，并可以根据客户不断增长的市场需求快速扩大产能，满足客户需求的快速增长。“这就像是对战斗机的性能测试。它测试你能否使用接近90度的垂直仰角，以数倍于音速的速度向上攀爬。客户选择与富士康合作，这是一个关键的考虑因素。”CEO郭台铭对富士康的全球化能力颇为自豪。

早在2001，富士康母公司就已经完成了亚洲、北美和欧洲的量产建立，包括大陆的深圳和昆山，美国的洛杉矶和休斯敦，欧洲的苏格兰、爱尔兰和捷克。富士康以模具起家，每个制造基地都建立了快速的模具设计、制造和维护能力。例如，新崛起的富士康深圳模具厂是中国大陆最大的模具厂，拥有近3000名模具技术人员，模具制造的所有流程都可以在同一屋檐下完成。亚洲、欧洲和美国的制造业就像一场接力赛。第一棒在跑，第二棒在预热，第三棒也在准备，可以在最短的时间内为客户做好量产准备。例如，苹果电脑公司的新产品iMAC II刚刚由苹果电脑公司首席执行官史蒂夫·乔布斯在纽约展览会上展示给世界，第二天，数十万份订单就像雪花一样飞来。苹果电脑如何快速满足这些订单？它最终向富士康下了订单，因为只有富士康的全球量产能力才能在短时间内满足如此大规模的需求。

全球交付:零库存的高效物流

企业活动从研发、营销、制造，直到及时交付给客户，收回资金，才算画上句号。老板郭台铭强调“你赚了钱，客户最后给你钱才算！”放在自己工厂或者半路交货仓库的货物，只能算是一种负担，而不能算是一种收益。“交易就是以“合适的产品、及时、合适的质量、合适的数量”将货物交付到客户指定的地点。所以全球物流追踪系统永远是富士康ERP系统完成的第一个项目。

郭台铭的想法是，货物无论是材料、零件、半成品还是成品，只要停留时间超过15分钟，都要由仓库进行控制，并且要从电脑上查到这些货物的实时库存信息。这也是郭台铭对仓库库存信息的检查标准，既简单又有挑战性。鸿海与康柏投资3000万美元共同开发的全球ERP系统，不仅要求其反映真实实时的生产管理信息，还要求其发挥控制效果。举个例子，如果一个欧洲采购商想要购买一个零件，但是发现亚洲的一个仓库里仍然有这个零件的呆滞库存，那么这个欧洲采购商就应该被系统“强制”不要下单，而应该把亚洲仓库里的零件转移到欧洲使用。郭台铭认为，许多大型高科技公司会倒闭，往往不是因为它们不能开发新产品，而是因为它们不能顺畅地流动，并被库存所拖累。

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“想做就做世界一流”的理念促使富士康与世界一流的系统制造商结盟，如苹果、康柏、戴尔、戴尔、IBM等。思科、诺基亚、诺基亚等通信公司以及索尼都是富士康的重要战略客户。在与这些跨国公司的业务往来中，富士康凭借三大前瞻性战略，逐步完成了与国际标准和国际管理模式接轨的过程，最终使自己跻身于国际一流品牌的行列。