作为一名经理，你需要什么
无论一个组织中是什么样的管理者，处于什么样的管理层次，所有的管理者都需要具备一定的管理技能。罗伯特·李·L·卡茨列举了管理者需要的三种品质或技能，海因茨·威赫里奇对其进行了补充。一般来说，管理者需要的素质或管理技能主要包括:
1，技术技能
技术技能是指对某项特定活动的理解和熟练程度，尤其是涉及方法、过程、程序或技术的技能。包括专业知识、专业范围内的分析能力以及灵活运用本专业工具和技能的能力。技术技能主要涉及“物”(过程或有形物体)的工作。
2.人事技能
人事技能是指一个人作为团队成员能够有效工作，能够在管理者领导的团队中建立合作努力的行政能力，即合作精神和团队精神，并创造良好的氛围，使员工能够无所顾忌地自由表达个人观点。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标所应具备的领导、激励和沟通能力。
3.意识形态技能
思想技能包括:“将企业视为一个整体的能力，包括识别组织中各种相互依赖的职能，一个部分的变化如何影响所有其他部分，进而影响单个企业与行业、协会以及国家整体政治、社会和经济权力之间的关系。”即顾全大局、判断重要因素和理解这些因素之间关系的能力。
4.设计技巧
设计技能是指以各种有利于组织利益的方式解决问题的能力。尤其是高层管理者，不仅要发现问题，还要像优秀的设计师一样，有能力找到一个问题的切实可行的解决方案。如果管理者只能看到问题的存在，只是“看到问题的人”，那么管理者是不合格的。管理者还必须具备根据当前情况寻找可行解决方案的能力。
这些技能对不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能和人员技能的重要性根据管理者的组织层次由低到高逐渐降低，而思想技能和设计技能则相反。对于基层管理者来说，拥有技术技能是最重要的，拥有人事技能在与下级的频繁交流中也很有帮助。当管理者在组织中的组织层级从基层发展到中高层，随着他与下属直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降了，而对思想技能的要求上升了，人事技能还是很重要的。但对于高层管理者来说，思想技能和设计技能尤为重要，而对技术技能和人员技能的要求相对较低。当然，管理技能和组织水平的这种关系并不是绝对的，组织的规模等一些因素也会对其产生一定的影响。
第二，什么是经理
管理者是管理行为过程的主体，管理者一般是由具有相应权利和责任，并具有一定管理能力，从事现实管理活动的人或群体组成。管理者及其管理技能在组织管理活动中起着决定性的作用。管理者通过协调和监督他人的工作来实现组织活动的目标。
第三，分类
1，一线管理人员
一线经理主要管理参与生产产品和提供服务的雇佣工人。通常被称为主管。
2.中级经理
中层经理管理一线经理的工作，通常包括区域经理、项目经理和计划经理。
3.高级经理
组织结构中的最高管理层是高级经理，他有责任做出组织者的外部组织决策，制定计划并完成有利于组织的目标。通常被称为:执行副总裁、总裁、总经理、业务总裁等。
第四，管理者的作用
1.管理者是有职位和相应权力的人。
管理者的职权是管理者从事管理活动的资格。管理者职位越高，权力越大。组织或团体必须赋予管理者一定的权力。如果一个管理者在某个岗位上，却没有相应的权限，那么这个管理者就无法管理。韦伯认为管理者有三种权力:传统权力:传统惯例或世袭，如皇帝世袭制；超凡的力量:它来自于对他人的崇拜和追随，是感性的、非理性的，不是基于规章制度而是基于过去建立起来的威望；法定权力:法定权力是指法律规定的权力，通过法定程序而拥有，比如直接选举总统。
但实际上，在管理活动中，管理者只有法律上的权力，所以很难做好管理工作。管理者在工作中要注重“个人影响力”，成为有一定权威的管理者。所谓“权威”，是指管理者在组织中的威信和威望，是一种非强制性的“影响力”。权限不合法，不能授权他人。权威虽然与职位有一定关系，但主要取决于管理者的个人素质、思想、知识、能力和水平；这取决于与组织员工的思想和情感交流；取决于相互理解、信任和支持。这种“影响力”一旦形成，各类人才和员工就会被管理者所吸引，全心全意地接受他们的指导和指挥，从而产生巨大的物质力量。
2.经理是有一定责任的人。
任何组织或团体的管理者都有一定的职位，都应该使用和行使相应的权力，同时承担一定的责任。权力和责任是一个矛盾的统一体，某种权力总是与某种责任相联系的。当组织赋予管理者一定的职位和地位，从而形成一定的权力时，相应地，管理者也承担了对组织的责任。在一个组织的各级管理者中，责任和权力必须是对称和明确的。没有责任，权力必然导致管理者对权力的不当使用，而没有权力，责任就模糊不清，难以承担。有权力但没有责任或者有责任但没有权力的人，很难在工作中发挥应有的作用，无法成为真正的管理者。
责任心是对管理者的基本要求。管理者被赋权后，要对组织或群体的命运承担相应的责任，对组织或群体的成员承担相应的义务。权力和责任应该同步上升和下降。权力越大，责任越重。相比较而言，责任比权力更本质，权力只是履行责任的手段，责任才是管理者真正的标志。如果一个管理者只有权限，没有相应的责任，那么这个管理者是做不好管理的。管理者不一样，因为他们负责。如果管理者没有尽到责任，就意味着失职，就意味着放弃管理。
3.西方管理学者关于管理者角色的主要理论。
美国著名管理学家彼得·德鲁克在1955中提出了“经理的角色”这一概念。德鲁克认为，管理是一种无形的力量，这种力量体现在各级管理者身上。因此，管理者所扮演的角色或职责一般分为三类:
1)管理一个企业生存发展。为此，管理者必须做到:首先，确定组织做什么？目标应该是什么？如何采取积极措施实现目标？二是谋求组织利益最大化；第三是“服务社会”和“创造客户”。
2)执行经理。在一个组织的上、中、下层，每个人都是管理者，每个人都是被管理者，所以管理者必须做到以下几点:第一，保证下属的想法、愿望和努力能够朝着同一个目标前进；二是培养集体合作精神；三是培养下属；四是建立健全组织架构。
3)管理工人和工作。管理者必须认识到两个假设前提:一是工作性质在不断快速变化，体力劳动和脑力劳动并存，脑力劳动的比重会越来越大；第二，关于人，要正确认识“个体差异、完整的人、行动是有原因的、人的尊严”在处理各层次人与人的关系中的重要性。
亨利·明茨伯格(henry mintzberg)的一项被广泛引用的研究认为，管理者扮演十种角色，这些角色可以进一步分为三类:人际角色、信息角色和决策角色。
1)人际角色
人际角色直接产生于管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时扮演着人际角色。人际角色包括代表角色、领导角色和联络角色。
①代表角色。作为单位的领导，经理们必须履行一些礼仪性的职责。例如，经理有时会出现在社区聚会中，参加社交活动，或者招待重要客户。在这样做的时候，管理者扮演着代表的角色。
②领导作用。因为管理者要对其单位的成败负责，所以管理者必须在工作组中发挥领导作用。对于这个角色，管理者和员工一起工作，通过员工的努力保证组织目标的实现。
③联系人的角色。经理在与组织内的个人和工作组合作时，或者在与外部利益相关者建立良好关系时，扮演着联络人的角色。管理者必须对重要的组织问题有敏锐的洞察力，这样他们才能在组织内外建立关系和网络。
2)信息角色
在信息角色中，经理负责确保与他一起工作的人有足够的信息来顺利完成工作。由管理职责的性质决定，管理者既是其所在单位的信息传递中心，也是组织中其他工作小组的信息传递渠道。整个组织中的人们依靠管理结构和管理者来获得或传递必要的信息，以便完成工作。管理者必须扮演的信息角色包括监督者、传播者和发言人三个角色。
④主管的作用。管理者持续关注组织内外部环境的变化，以获取对组织有用的信息。管理者通过联系下属来收集信息，从个人网络中获取对方提供的信息。基于这些信息，管理者可以识别组织的潜在机会和威胁。
⑤传播者的角色。管理者作为信息主管，分发自己获得的大量信息。
⑥发言人的作用。管理者必须将信息传递给单位或组织之外的个人。
3)决策角色
在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。信息如果不用于组织决策，就失去了应有的价值。决策角色包括企业家、干扰对抗者、资源分配者和谈判者四种角色。
⑦企业家角色。管理者密切关注组织内外部环境的变化和形势的发展，以便发现机会，并对发现的机会进行投资以利用这些机会。
(8)干预应对角色。它意味着管理者必须善于处理冲突或解决问题，例如平息客户的愤怒，与不合作的供应商谈判，或调解员工之间的纠纷。
⑨资源分配器角色。经理决定组织资源用于哪些项目。
扮演谈判者的角色。管理者花大量的时间在谈判上，管理者的谈判对象包括员工、供应商、客户等工作群体。
管理者和被管理者之间的关系
对人的管理就是处理领导与下属、管理者与被管理者之间的关系，而人与人之间的关系就是制度的内容，所以对人的管理要靠制度。管理系统的内容非常广泛，包括分析系统、预测系统、计划系统、决策系统、控制系统、组织系统、领导系统、协调系统、评价系统、激励与约束系统等。，但有两个关键方面，一是评价体系，二是激励体系(也叫激励约束体系)。其他制度本身必须体现激励约束制度的内容。评价是激励的基础。没有评价，激励就没有依据，没有目标，没有效果，所以管理是科学的。在站内，是管理者还是被管理者，在监理工作中，大家都是管理者。