企业文化社会化的必要性

如今，企业文化成为讨论的热点，可谓“仁者见仁，智者见智”。对企业文化的认知水平是建立优秀文化的第一步。对企业文化的认知不是一蹴而就的，需要一个循序渐进的过程。经过大量的理论和实践研究，我们认为对企业文化的认知可以分为五个阶段。

第一，混乱阶段。

在企业的这个阶段，高层可能从来没有接受过企业文化的理论，或者只是通过报纸杂志或者培训对企业文化有了一些基本的了解，只是不知道该怎么做。如何体现“以人为本”和“创新”？这样的问题会深深困扰企业的高层管理者。有些企业投入了一定的时间和精力，却没有达到预期的效果，于是将企业文化打入“冷宫”，仍然按照原来的思路和方法进行管理。另外，很多企业扭曲了企业文化建设的本质，不去努力提升和塑造价值观，急功近利，把企业文化建设当成一种竞争策略。他们希望经过文化建设后，企业的管理水平和凝聚力马上得到质的提升，企业的经营业绩也相应提高。所以导入CI，开展文娱活动，开展培训讨论，但这些都是企业文化的表象，不是本质。实力没有用在刀刃上，所以企业文化建设往往是“雷声大雨点小”。长此以往，企业文化往往成为“形式主义、空洞虚假”的代名词。

第二，片面阶段。

也有很多企业能够摆脱认知的“困惑”，对企业文化有相对正确的认识，更加重视企业文化建设，开始提炼和塑造自己的企业文化，但往往是片面的。具体表现如下:1。文化没有个性。国内企业在塑造文化时，始终有“以人为本、团结拼搏、开拓创新”的企业理念。没有两片完全相同的树叶，也没有两个文化完全相同的企业。企业文化受多种因素影响，包括企业家的性格、行业特点、企业历史、愿景和目标、发展战略等。企业文化是对企业成功经验和理念的总结和推广，所以应该是非常独特的。“索尼的开拓精神”，诺基亚的“以人为本的科技”，松下的“先造人后创造”，惠普的方式，迪士尼的“想象与魔法文化”，都是从自己企业的角度提炼和宣传自己文化的优秀公司，非常个性化。2.缺乏核心理念，一些公司把公司理念从愿景、使命、价值观、理念、精神提炼到人才观、营销观。我们认为企业文化必须明确企业的核心理念，包括企业使命和核心价值观，这是企业发展的源动力和最高准则。使命是企业发展的责任感、追求和理想，是一种崇高的精神境界。比如索尼在刚刚创业，完全没有人气的时候，决定改变日本产品在世界上“劣质低价”的形象；1886强生成立之初，就以“解除痛苦”为理想。到了1908，这个目标逐渐成为一种企业理念，客户服务和对员工的关怀被放在了股东报酬之前。核心价值观是组织不朽的根本信条，即公司坚信并坚决遵守的最高指导原则。核心价值观不同于一般价值观，通常只有3到6。当小罗伯特·约翰逊写下约翰逊的信念时，并不是基于一种信念和利润的理论，而是因为他深深地支持并希望保留“顾客至上”的价值观。3.企业文化的不一致性在这个阶段，企业文化往往给人的感觉是散乱的，也就是说，观念可能与制度、行为、物质四个层面不统一，观念提倡创新，但公司实际上可能是保守的，不允许失败的。安然公司2000年年报中陈述的公司价值观是沟通、尊重、诚实和卓越，但安然公司的所作所为显然严重违反了诚实原则。它一直强调收入增长和个人主动性，缺乏通常的公司制衡机制，使得企业文化从崇尚进攻型战略转变为越来越依赖不道德的机会主义。安然雇佣了一批律师和会计师，使安然成为违法违规而不被抓的专家。这种建立在不良企业文化基础上的公司倒闭是必然的。

第三，系统阶段。

如果企业文化能够得到正确的理解和系统的构建，可以说基本上是优秀的企业文化，至少表面上是这样。制度建设的含义是从四个层面全面塑造企业文化，它是统一的。这四个层次分别是:理念、制度、行为、物质。我们之前为一家机场地勤公司做过企业文化建设。这家公司是首都机场和新加坡张艺国际机场的合资企业。总经理每两年由中国和新加坡轮流担任，主要从事首都机场的客运、货运、特服和飞机维修服务。BGS引进了新加坡土地服务公司的先进管理方法，新加坡人员担任高级管理，所以企业管理非常规范，人员素质也比较高，在同行中很有竞争力。2000年，公司重组并塑造了整个企业文化。一是通过诊断和讨论，公司决定塑造以“卓越服务”为核心的企业文化体系，采用扬弃的方法提炼公司的理念体系，包括价值观、经营理念、创业精神。其次，针对公司在激励方面的弱势，设计了相应的激励与沟通体系；再次，规范高、中、基层、普通员工的行为，高层管理者需要定期自查，召开交叉沟通会，定期走访。最后设计相应的VI、海报等表层文化。整个企业文化建设从引入到实施历时一年，对企业的业务发展起到了很大的指导作用。

第四，实践阶段。

一般企业的文化建设如果能进入系统化阶段，应该能体现出企业文化的力量，企业的管理水平得到了很大的提升，但是系统化建设的企业文化只是在文化的表层，尤其是那些利润丰厚，员工福利待遇高的企业。这些企业的老板会更加关注两件事:一是如何提高公司的核心竞争力，使公司保持目前的竞争优势，面对日益激烈的市场竞争；第二，如何打造优秀的企业文化，让企业常青，永葆青春。我们曾经接触过的一家电力施工企业就是这样。总经理本人对企业文化颇有见地，非常重视文化建设。他们的企业文化已经比较系统，以“造精品，经义求利”为宗旨，核心价值观是“以才为本，以诚为本，以客为尊，以实干为魂”。此外，企业理念中还有企业愿景、目标和质量政策。总经理对企业文化很了解，希望通过上一层楼，能在大量实践和成功经验的基础上，提出很多有见地的企业哲学，包括“过程重于结果”、“义大于利、义利结合”。为了营造学习和创新的文化，企业在公司内部成立了“项目管理学院”，致力于企业人才的选拔和培养，特别是加强企业文化的灌输和执行，从而落实企业文化的建设。企业文化的这一阶段被称为“实践阶段”，用哲学术语来说，就是“实践是检验真理的唯一标准”。企业文化的理念再美好、再深刻，如果不能转化为员工行为，也会成为一种形式。因此，企业文化建设的关键在于实践，即将理念转化为企业的制度、流程、战略等行为。建立一个企业的概念体系并不难。难的是如何将这种理念融入到企业的日常管理和员工的日常行为中。如果能解决这个问题，企业文化建设将处于一个更好的“实践阶段”。

第五，启蒙阶段。

企业文化的最高境界是“形神合一”。企业的“形态”包括一切外在的东西，包括企业制度、流程、战略、组织结构、权责体系、领导风格、产品等。，而“精神”则是指指导企业发展的理念，如愿景、价值观、使命、精神、经营理念等。“形神不相容”的企业文化会导致“精神分裂症”，因为员工不知道该遵循什么。企业文化的最高阶段是“启蒙”阶段。在这个时期，企业需要追求“天人合一”的理念。企业要考虑如何顺应天道，包括经济规律、伦理道德、人文理念，把人的需求与企业发展、社会进步有机结合起来，增强使命感和责任感。惠普的方式，索尼的开拓精神，波音的“永远的先锋”就是证明。企业文化的最高阶段对企业家提出了更高的要求，要求企业家具备禅的智慧和修养，“无为而治”，“悟道修身”，以独特的智慧透过纷繁复杂的表象把握事物的本质和差异。孟子说:“人性如水”。作为企业家或高级管理者，在塑造文化时，更需要从人性的角度“说教”，视人性如水，因势利导，而不是“追堵”，从满足人的需求的角度来构建企业文化，真正体现“以人为本”。大禹治水的故事我们都知道。大禹之前，舜采取的是“堵”的方式，结果大坝越建越高，洪水来了，也没用。大禹采取“疏”的方式顺应水的本性，而不是强迫他改变，从而达到“治水”的目的。以禅的角度看世界，一切都息息相关。笔者曾以“馒头”为比喻，通过馒头中的水与面的关系，来解释企业中文化与制度、无形与有形、硬与软的关系，其实是一种“启蒙”。文化管理是一门艺术，它要求管理者从哲学的角度回答什么是企业文化、为什么要建设企业文化、如何建设企业文化等基本问题。如果我们能彻底理解这些问题，我们就一定会进入“启蒙”阶段。

这些只能作为参考。要社交，要深化企业文化，就不得不涉及到“深植”的问题。不如建议你多了解一下。