康柏简介和详细信息
康柏电脑在之前(2001年前)就开始了增长。为了恢复康柏以前的增长率，普发实施了几项措施。康柏进入了新的市场，加速了新产品的开发。1992为了与复制品竞争，康柏的个人电脑下降了10%~35%。1991~1996，康柏推出了一些新产品，如文件和打印服务器、低成本商用pc机、应用服务器、中档服务器、nt专业工作站和超级服务器。同时，公司对制造部门和销售体系进行了大规模调整，降低了单位成本。
地域扩张在赢得新客户的同时，康柏积极扩大业务范围，从西欧开始，然后发展到日本、拉丁美洲、东欧和亚太地区。
1997年，康柏完成了对高端服务器制造商TANDEM的收购。1998年6月，它收购了数字设备公司，进一步巩固了康柏在微型计算机和计算机服务器市场的地位。
公司年表1982康柏公司成立。
从1984的收入达到了1.11.2亿，创下了美国商业的纪录。
1985的收入达到3.29亿，创下行业纪录。股票在纽约证券交易所上市。
1986的收入达到5.039亿，创下美国商业纪录。个人电脑销量达到50万台，成为全球财富500强企业之一。
1987第一百万台个人电脑售出。
1988销售收入报告销售额达到12亿。
康柏笔记本推出于1989。启动第一个服务器server。
1992推出了第一台打印机。
1993年PC事业部分为台式和笔记本PC。停止打印机业务。
1995取得全球最大PC市场份额。
1997成立大中华区。
1998福布斯杂志将康柏评为年度公司。4月，基于Windows NT server的远程访问服务器推出。
2001宣布合并惠普康柏。
1998开始的时候，美国计算机界有两个超级巨星。一位是格罗夫先生，他被《时代》杂志评为“年度人物”。另一位是康柏公司的首席执行官普发。美国权威经济杂志《福布斯》经过精心评选，确定康柏为美国年度最佳公司。评选结果一出，埃克哈德·普发(Eckhard Pfeiffer)顿时名声大噪，成为计算机领域的巨头之一。
大事记普发于1991开始执掌康柏。历经七年磨砺，终于开花结果，带领康柏进入国际信息产业10强。据统计，康柏从1997的收入达到250亿美元，年增长率达24%，位居世界前列。
因为《福布斯》将康柏评为年度最佳公司，普发自然成为美国最佳CEO。普发先生绝不是偏执狂。他是一个冷静的管理人才。作为一个普鲁士人，他依靠理性、科学和努力，把康柏带向了一条康庄大道。在他风头正劲的时候，如果沿着他的商业轨迹稍加留意，不难发现康柏已经不再是昔日的廉价电脑组装厂，一种全新的商业模式已经出现。一向低调的普发不再需要隐藏自己的战略意图。康柏已经成熟了。作为一家年收入250亿美元的国际超级公司，不屑于听别人的，也不屑于跟着别人走，强者跟风。康柏已经成为国际信息产业中的一棵参天大树，可以向全世界宣布自己的观点。康柏将在2000年实现500亿美元的年收入，并将在大型计算机领域大展拳脚。这一次，康柏把矛头指向了——世界计算机帝国IBM，而不是别人！
本来人们一直以为，当今世界，除了微软和英特尔，谁能挑战IBM？然而，人们才刚刚恍然大悟，从来没有露出山露水迹象的康柏，是一颗冉冉升起的新星，试图逐鹿中原，取而代之。
的确，比尔盖茨和格罗夫的个人魅力令人难忘。在这个英雄崇拜的时代，铺天盖地的媒体宣传往往让人忽略了一个关键事实:微软是强大的，但它只是一家软件公司；软件虽然是一个灵魂，但是没有硬件系统的支撑，灵魂怎么依附？作为芯片帝国，英特尔是强大的，没有人否认。然而，仅仅依靠筹码，如何进行战略决战？最近，英特尔进行了战略调整，进军网络产品市场。但是，要获得一定的战略控制权，可能还需要一段时间。时势造英雄。在这种情况下，康柏一跃而起，鹤立鸡群。它没有孤独，而是帮助了世界。康柏不甘心做老二，甚至对老三老四的地位嗤之以鼻。去年并购Tandem公司，进军大型主机市场，其夺冠之心已展露于世。
计算机行业一直是一个向后跳的游戏。今天你跳过我，明天我也会跳过你。这是IBM第二代小沃森的警句。这一次，康柏开始挑战IBM的宝座。俗话说“来的人不好不来。”康柏这次是有备而来，精兵强将。阵势不用说，一目了然，他进退有序，布局了一场全方位的决战。看来IBM要发动保卫战了。战争开始时，计算机行业从未安宁过。谁是最后的赢家？人们在等着看。
上世纪80年代，微软的比尔·盖茨先生在其名著《未来之路》中，在回顾国际计算机发展史时，谈到了康柏公司的创业过程。他说:“三名工程师看到IBM进入个人电脑市场带来的机遇，辞去了在德州仪器的工作，成立了一家新公司——康柏电脑公司。他们生产的硬件使用与IBM个人电脑相同的附加文件卡，并被允许使用MS-DOS，这样他们的电脑就可以运行与IBM个人电脑相同的应用软件。他们生产的电脑与IBM个人电脑功能完全相同，但更便携。”
当时，随着IBM286电脑的上市，许多电脑公司也推出了IBM兼容电脑，其中康柏286电脑因其更强的图形能力和精美的设计迅速引起了市场的关注。康柏立即成为美国商业的成功典范，第一年销售额超过6543.8亿美元。
后来，IBM推迟销售采用英特尔386芯片的个人电脑，以保护其低端大型电脑销售市场。IBM希望用自己的微处理器和CMOS技术开发自己的286产品，开发IBM专有的16位操作系统OS/2用于286计算机。
当时的大型计算机采用32位架构，所以IBM决定32位在大型计算机领域，如果开发出386计算机，会影响大型计算机的市场。所以他们尝试使用16位个人电脑作为连接大型电脑的基本终端权限，拒绝使用386芯片。
这一次，IBM误判了市场形势。世界就是世界，不在IBM的专属控制范围内。IBM拒绝生产386，但其他几家计算机公司急于尝试并利用它。康柏是第一家公司。康柏一直强调要生产100%兼容IBM的个人电脑，但要比IBM的微机产品好。一直和英特尔保持联系，对386很有信心。在英特尔研发芯片的同时，康柏开始设计386电脑，并于1986年9月率先推出世界上第一台386台式电脑，名声大振，大获全胜。
但是，自大的士兵往往容易失败。康柏电脑的市场口号是:比IBM电脑更精致，更便宜；但是后来越贵，制造成本越高，河水越走越差，越来越难。
康柏被惠普公司收购了。
2001年9月4日，惠普公司和康柏公司联合发布的声明中宣布了一项坚定的合并协议，一家年营业额870亿美元的高科技企业诞生了。美国时间2002年5月1日，美国惠普公司公布了股东对与美国康柏公司合并案投票的正式结果:合并案正式通过。全新的惠普将为商业和消费用户提供业内最完整的IT产品和服务，并承诺以开放的系统和架构为用户服务。合并后的公司将在服务器、接入设施、图像和打印方面拥有全球最大的营业额，并成为IT服务、存储和管理软件的全球领导者。
八年前康柏吃了DEC，今天惠普吃了康柏。当牧羊人吵架时，狼就赢了。
今天看来，康柏收购DEC基本上是失败的。收购康柏对惠普来说也是一大挑战。惠普会重蹈康柏收购DEC的覆辙吗，合并会成功吗？从康柏购买DEC的经验对今天的惠普有所启示。
DEC，惠普，IBM，这些都是近百年的老店，而康柏只有十几年的历史，能成为今天这样的规模已经是奇迹了。八年前，康柏雄心勃勃。收购DEC后，康柏和惠普的营业额几乎相等，都渴望出人头地。实践证明，适得其反。在过去的三年里，康柏的业务远远没有达到最初的预期增长。康柏与DEC合并时，其销售额为390亿美元，惠普为395亿美元。截至目前，康柏前四个季度的销售额为404亿美元，惠普则达到470亿美元。
康柏收购DEC失败的主要教训是文化冲突，至少双方准备不足；另一方面，销售渠道充满冲突。康柏整合销售是不成功的，没有一定的纪律性。双方在销售模式、目标销售渠道、目标定位上都没有很好的融合。
聪明的融合就是尊重彼此的差异。不要用不同的方式互相掐。捏一个就有问题。你应该在一定的层面上，在一些技术方面进行沟通，而不是打乱整个组织。
DEC本来就是一个技术过硬的企业，文化也适应了技术过硬的时代，所以基本的第一理念就是高科技投入。其R&D投资一度占到其收入的13个百分点，非常高。在技术上，DEC今天依然先进。某种程度上，DEC的经营理念就是好酒不怕巷子深，很少谈生意，总是谈技术，以为技术好了就万事大吉了。
康柏以经营业绩著称，最著名的说法是其资本最高时一年能翻14倍。但是，康柏公司在科技和R&D方面的投入很低，大概不到3个百分点。康柏以前是做PC的，所以康柏当时扩张很大。当我成为PC老大的时候，我想到了收购DEC，我想把业务大师康柏和技术大师DEC结合起来。
但是真正结合的时候发现很难，问题很大，两家公司文化差异太大。DEC已有40多年的历史。DEC总部位于波士顿，是一个诞生科技精英的地方，有点科技贵族的味道。康柏的总部在德克萨斯州的“霍斯特”，不是很繁华的地方，历史也只有10年，没有深厚的文化基础。康柏收购DEC后，因为文化的不兼容，DEC的人认为技术不会再被重视，于是大量人才离开，失去了掌握技术的人才，大量的人去了微软、英特尔等科技公司。
康柏收购DEC后，在销售战线的整合并不容易。康柏卖PC，讲究渠道，分层，主渠道，一级代理商，分销商。一次交易只有300和500个单位。预计这个月几万台，那个月几万台。他们主要追求的是资金周转，他们整个分销渠道没有太多的技术层面，更多的是服务维护。DEC的代理商都是行业大客户，一年可能卖三五台。但是这台机器价值极大，每台都是几百万元。他们做的主要是小型机或者服务器，不仅仅是把机器搬到别人那里，还为他们提供应用和解决方案。DEC和康柏的代理是两种不同的模式。DEC的代理看不上康柏的代理，康柏的代理看不上DEC的代理，代理一线混乱。结果康柏收购DEC三年来，销售团队和销售渠道一直在折腾，整个销售渠道很难消化吸收。
今天的惠普吃康柏，康柏吃DEC，不完全一样。当时康柏吃了DEC，感觉挺好挺有钱的，有扩张的目的。当时并没有考虑到现在人们特别关心的市场环境好不好，要和齐新一起共同抵御风暴。当时康柏是单向的，就是要收购DEC，DEC是扎扎实实被收购的。今天康柏被惠普收购，这是一个很大的环境问题。除了争夺市场地位，还有相当多的被动成分，因为如果不收购康柏，可能会一塌糊涂。
惠普和康柏在很多地方有很强的互补性。一看就是高端服务器，PC服务器，两边都是PC。其实高端服务器、PC服务器、PC工作站都有不同的档次。所以总体来说，双方的产品线有相当多的互补部分。所以合并后，新惠普的产品线会非常整齐，当然也会有重叠的部分，但是层次和档次还是有区别的。因此，惠普和康柏的合并和互补将超过重复的部分。
惠普的整体思路非常清晰。从20年前开始，它拥有所有的打印机、个人电脑和高端服务器。系统部门负责高端产品，PC部门负责PC，打印机部门负责打印机。当时很多人说惠普的仪器和电脑都很好，可以互补。东方不亮西方亮。为什么要分开他们？其实惠普很清楚，PC和打印机属于低端产品，惠普一直保持着高端产品管理的独立性。去年惠普做了一些尝试，共享一些可以共享的资源。所以收购康柏之后，惠普的产品线会看起来非常整齐，互补的部分比重复的部分多，而且惠普有很多不同产品一起运营的经验。
惠普公司今年已经有62年的历史了。是第一家在硅谷成立的高科技企业，硅谷可谓是硅谷的发源地，有着非常丰富的技术背景。惠普文化以人为本。到目前为止，惠普在技术、管理和对整个市场的把握上已经相当成熟。因此，惠普和康柏合并后，惠普应该可以很好地管理新惠普。从惠普整体来看，在很多方面，都有可能避免康柏之前的错误。此外，董事会主席兼首席执行官Carly女士在收购和分销方面拥有丰富的经验。她咄咄逼人。她只想冲上去，抢占市场，占领阵地，进一步提高惠普的地位。
惠普收购康柏也可能获得康柏服务的份额和比例。Carly女士认为惠普相对于IBM的弱点在于服务。过去20年，尤其是郭士纳执掌IBM以来，拓展服务非常重要。原来DEC有自己强大的服务咨询体系，在高端技术咨询方面，康柏依然保持着那套咨询技术服务。