如何建立公司的管理流程

1.建立管理流程的必要性对于一个公司来说，无论是集团公司还是新成立的公司，起步的创业基础都是非常关键的，需要建立完善的管理体系。那么如何建立公司各个环节的流程，搭建公司各个环节的桥梁，建立与战略相匹配的组织架构，使公司上下沟通顺畅，准确真实地将信息传递到每一个部门和个人，从而促进公司的不断发展，实现企业价值最大化；但这些都需要很多努力，比如企业需要解决战略目标无法分解、企业整体压力无法向下级传递、绩效无法按时达成、业务流程无法把握、市场开拓力度不强、人员流动性大、部门间沟通不畅、成本无法控制、劳资关系紧张等现状。问题的存在涵盖了企业的方方面面。当然，解决方案不仅仅是依靠咨询管理公司或引入人力资源管理系统。而是要根据企业的现实和战略目标，整合员工和各种资源，动员企业投入到清晰动人的新兴产业前景中，激励组织向一流业绩挑战。需要管理、执行和实现企业目标和众多的技术细节。为了实施管理流程体系，公司面临着具有挑战性的变革目标和众多的变革任务，需要有效的管理运营方法来有序、高质量地引导规范的演进。解决的办法是集中在三个环节:挖掘企业的领导能力，如何利用资源，如何点燃员工的积极性。任何与此无关的都将被跳过。二、企业管理流程的基本思路。具体来说，企业管理流程就是在清晰的整体战略指导下，完善公司各部门的业务流程体系，并根据公司的发展阶段不断调整公司的核心作用，如以财务流程的核心地位为驱动力，巩固企业的经营思维，优化决策程序等。实现组织设计、业务流程、人力资源、信息技术和基础管理机制的有机结合，有效提升员工的业务能力和工作态度，快速形成企业享受资源的平台，使企业在经营业绩和各项经营业绩上取得显著持续的进步。3.企业管理流程结构1。用大概念简要说明企业的发展方向。目标:整合企业资源，打造充满激情的团队。如果一个企业不能用一个大的概念简单明了地阐述企业的发展方向，直接后果就是企业的资源无法集中，无法调动企业投入清晰动人的愿景，激发组织挑战一流的绩效标准。没有一个充满激情的团队和分散的资源，很难信任它能完成一个宏大的发展计划。因此，目标应该是可量化的、可操作的，公司的每一个环节都应该受到公司管理流程体系的监督、考核和调整，以促进公司的整体发展。2.建立企业整体战略1)目的:为企业的快车设置辅助轨道2)主要工作内容:a .设计企业整体战略，有两个内容:一是经营战略，即企业的长、中、短期规范；第二，经营战略，即企业基本法。b .分解战略，将企业目标和压力向下传递到基层。作为企业整体和局部职能单位业务流程和绩效考核的依据。3)操作方法:设计企业的整体战略，首先是明确企业的经营目的，因为有了三五年的目标后，你就知道公司需要推出什么产品和服务，然后你就可以据此制定财务实施计划和人力发展计划。比如这个市场够大吗？增长率是多少？会带来盈利还是亏损？现有资金够用吗？融资是私募还是公募？你还需要什么样的伙伴？找合作伙伴需要他的资本还是其他资源？现在很多人做计划，拍脑袋决定今年做什么，明年做什么。这个计划非常武断。这样做出来的方案，其实并不是企业自己的东西。在操作上，首先将股东或投资者期望的企业价值分解量化为企业的主要经营指标，包括企业的成长性、盈利能力、经营能力、资产管理、成本控制能力、员工满意度、用户满意度等。接下来要把业务指标和相关责任人落实到位，这就形成了一个业务架构，营业额增长指标层层分解到职能单位，从而形成职能单位当年的工作任务、工作重点和工作预算。第三步，将员工的薪酬、奖金、福利、期权与这些指标的最终业绩贡献紧密挂钩，使员工的利益与股东的利益真正一致。在确定了企业发展的大方向后，我们将建立一个业务框架，并据此制定一个周密的预算。公司的整体战略是加强信息流通到位，将战略目标以合适的状态分解到每一个员工。否则，企业目标、政策和绩效的提升会先天不足，决策层与基层脱节，尤其是市场和战略实现的压力不会传导到各个业务和职能部门，或者基层人员感受不到绩效压力。4)企业经营战略——企业基本法的经营战略更多的体现在对经营的整体把握上，但很多企业缺乏一个能够整合企业所有因素，展现企业整体性的政令。就像中国的法律制度一样，规范着人们的行为、道德、思想、国家的性质、未来的发展规划等。，具体表现为劳动法、出版法、行政诉讼法等多部法律法规及其他相应法令。这些政策法令都出自宪法，从而形成一个完整的体系。企业也是如此，有考勤制度、行政制度、市场管理制度、技术管理制度，但大多数企业缺少一部像宪法一样的“基本法”，从整体上规定企业的性质、宗旨、组织政策、控制政策、基本运营政策、人力资源政策——这就是公司的管理流程体系。比如企业基本法会使企业达到以下目的:1。把企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想变成书面的公司宗旨和政策，让它们清晰系统地传递给专业的管理层，由他们规范运作。2.阐述处理公司管理中基本矛盾和公司内外重大关系的原则和重点，建立调整公司内部关系和矛盾的心理契约。3.指导公司的组织建设、业务流程建设和管理制度化，实现系统化管理，推动管理与国际接轨，使公司管理可移植。4.用大框架管理小公司(1)目的:通过明确界定公司的组织机构、运作方式、基本管理流程、业务分担以及职能部门的权责，科学适用《职责说明书》，从根本上解决部门之间相互推诿责任、相互配合的问题，从而寻求公司规范化、更高效的运作。2)主要工作内容:a .确定业务承担者，设计组织的基本流程，明确部门之间的业务沟通方式；b .战略目标的分解——各职能部门的业务分担和工作内容；c、设计员工的工作描述，并明确他们的工作内容、权限和职责；d、可以发布关于流通方式的明确信息等。3)对几个组织的建议:a .各部门要分阶段设置技术秘书。原因有三，一是随时监控业务流程和完成程序，以便掌握管理层重组过程中的业务动态；第二，解决原部门的人事行政工作，让工作人员专心于自己的专业工作，避免人事行政事务；第三，技术秘书的业务和行政互为归属，使得公司更有能力管理各个部门。b .组织的业务应以工作分配的形式进行。c .建立求助网络系统我们应该在企业的纵向层级结构中适当引入横向和反向网络运作模式，从而激活整个组织，最大限度地利用和享用资源。既要保证直接职能制和政令畅通，又要对反向和横向求助制做出及时灵活的反应，让高度负责的基层主管和最接近客户、最先感知变化和机遇的员工得到及时的组织支持，为组织目标做出与众不同的贡献。d、建立经理圆桌制度，及时、随时、随地讨论业务问题，促进团队建设和问题解决，形成凝聚向心力。e、建立各级主管之间的定期汇报制度。各级主管和下属之间必须进行良好的沟通，以加强相互理解和信任。沟通情况将纳入各级主管的考核。f、竞争选拔机制的建立绩效决定价值和职位，真正体现企业干部的风范，内部转岗会让各级优秀人才脱颖而出。制度考核形成了良性的干部选拔机制。4.建立健全企业管理体系1)目的:规范公司在人、财、物、信息、技术、品牌、质量等方面的行为准则。2)主要工作内容:人事、行政、考核、技术管理、市场管理等系统。3)主要操作方法:a .相应的政策文件由人力资源部和文件的主要执行单位共同编制，形成初稿。b、文件初稿提交公司经理圆桌会议讨论。c .人力资源部和文件主要执行单位根据管理者圆桌会议的修改意见对文件进行平衡协调，完善最终稿。d .文件终稿提交经理圆桌会议，由相关职能单位负责人或代理人会签确认。e .经理圆桌会签，总经理签字后，文件生效。5.打造东方企业文化和核心价值观1)宗旨:让员工像股东一样思考和行动，让每个员工每天所想所做的都是在创造股东价值。2)主要工作内容:为企业的商业思维设计培训教材，有计划地对所有员工进行培训，使其得到认可，固化为企业的一部分。3)操作方法:从企业整体规划出发，确定关键成果领域，制定进度和里程碑，规划立竿见影的小胜利。我们努力营造企业价值管理文化，让员工像股东一样思考和行动，让每个员工每天所想所做的都是在创造股东价值，这是其一；其次，将科学的决策程序应用于企业运营的全过程，从而形成企业统一的解决问题的思维模式，即企业的商业思维。这是提高企业工作效率的一种方式。这两点都得到了认可和落实，企业文化也就建立起来了。在这种完善的管理体系下，我们在潜移默化地鼓励和促进对股东价值贡献的认可。这样员工才能像股东一样思考和行动，实现企业的一切追求。6.人力资源管理体系a .目标:建立与企业快速发展相匹配的高素质团队和企业发展保障体系。而创造一种自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的机制，是企业快速成长、高效运转的保障。借助客观的操作标准，体现了“以人为本，多劳多得，能上能下多劳，能进能出多劳”的根本人文环境，促进了人力资源管理的规范化。b .主要工作内容:在具体操作中，公司的人力资源管理是以人力资源规划、薪酬管理、绩效考核为核心的放射性管理，以雇佣管理、面试技术、人员诊断、薪酬调查、员工培训、工作分析、工作评价、考核量表设计为配合，形成整个人力资源体系。c .主要操作方法:对员工和主管的考核，应该是按照明确的目标和要求，对每个员工和主管的工作业绩、工作态度、工作能力进行典型的考核和评价。工作业绩的评价重在业绩的提升，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的评价重在长期表现，宜粗不宜细。评价结果要有记录，评价要素要与企业不同时期的成长要求有所侧重。对员工和主管的评价应全面进行。同时，被评估者有申诉的权利。当然，除了以上几个方面，软环境的营造、激励方式的设计、绩效提升措施、有效的人的制度导入措施、保障措施的实施都是必不可少的。软环境即企业文化的建设应主要突出员工的核心价值观，激励和绩效提升主要体现在薪酬结构和绩效考核的关系上。7.什么是科学有效的决策体系？对于现代企业来说，就是:(1)决策的原则是博采众长，不随大流；(2)决策程序是决策需要经过管理者圆桌会议的充分讨论和论证；(3)最高决策权是总经理办公会议。除了规定总经理是最高决策者，拥有最终决策权，重大决策必须经高管委充分讨论外，公司还对决策原则作出了特别规定，即遵循民主决策原则、权威管理原则和德才兼备、不从众原则。权威管理就是在实施过程中实行个人负责制。各部门负责人在职权范围内自行决策，并对决策后果承担个人责任。另一方面，做出决议后，由部门负责人执行，防止管理上的片面性。9.提升财务管理的核心地位。提高财务管理功能的技术，从进销存的记账方式到现代财务管理系统。财务规划，完成财务管理和财务职能。目前很多财务管理仅限于进销存的记账层面，但参与企业财务、成本控制等管理；项目论证和评估；风险管理；产品开发；战略规划；企业核心竞争力的识别与建立:当企业需要融资时，分析哪种融资方式可以获得最低成本的工作很少，因此需要从高层次确立财务管理的核心地位，建立科学的财务管理体系、财务计划和预警系统。4.管理流程的开发阶段1。建立企业管理制度a .建立和完善管理制度:在完善人事、行政等基础制度的基础上，重点做好:a)客户信息和技术档案管理制度，避免因人员流动造成业务中断和损失；b)为所有员工建立零缺陷质量管理体系；c)市场开发和管理规范；d)建立危机管理系统和会签系统；e)成本降低控制系统等。b .公司行为守则。(三)完善组织运行机制，建立业务监督指导机制。信息技术的应用，利用公司的内部网建立办公自动化系统。e .建立人力资源管理系统。f .全过程质量管理意识的建立g .主要业务流程的设计以上工作内容由人力资源部等部门牵头，协同各部门完成，并通过培训的方式实施。2.建立企业的运营和盈利模式a .确立财务管理的核心地位，即财务计划体系的执行；b .分析公司总体目标，形成公司及部门业务计划表；c .公司业务流程的设计；降低成本控制。3.打造具有东方特色的企业文化和核心价值观。5.程序化管理过程管理过程的过程可以分为计划、分析、评估、反馈和调整五个方面。其中，分析、反馈、调整是全过程，评价是论证全过程的成功。具体内容如下:1。在规划阶段，通过业务诊断和战略定位，确定企业的经营战略，逐步形成企业的业务结构；2.在随后的实现阶段，根据业务架构分析、创建和验证能力，然后部署能力的应用。3、在业务管理过程中，根据部门管理，根据员工的业务能力，来评价资源配置是否合理。4.在反馈方面，要以管理制度为重点，不断加强部门内部沟通，鼓励员工大胆建言。5.扩展并持续改进管理流程应用系统的性能，以确保业务运营架构和保障体系能够实现并持续获得应有的结果。不及物动词管理过程中的几个问题1。程序化、科学化、程序化的管理挑战原有的主管部门和个人权威，主管心态要平。2.企业要做好企业各方面的准备，不要急功近利，因为短时间内没有业绩就全盘否定。3、协调原组织的管理，结合公司整体发展，并给予匹配权力。4.随时掌握进程，及时调整。5.执行计划时，与预期有较大偏差时该怎么办？每个月要有一个月评，重要指标要每周看一次。这时候效果就很大了。如果及时发现偏差，通知责任人。如果负责人解决不了，马上召开圆桌会议。偏差肯定会存在，关键在于能否及时发现企业的监控手段。只要找到了，就会有解决的办法。