如何构建系统科学的国有企业精神激励机制

马斯洛的需要理论、赫尔茨贝格的双因素理论、埃尔德福德的ERC理论和麦克莱兰的成就需要理论都指出，基本需要是人类行为的驱动力。而个人的需求往往与企业的目标不一致，这就需要通过激励来协调二者。首先，要增加个人实现工作绩效的可能性。要做到这一点，一方面要求企业的目标明确，有适当的难度，会吸引个人为实现企业的目标而努力；另一方面，企业必须采取措施进行强控制，如加薪、减薪、晋升、降职、淘汰等方式促使个人从外部做出更多努力；此外，通过企业成员之间的相互合作，领导者可以消除员工在实现目标的过程中可能遇到的障碍，帮助员工更好地实现企业目标。

2.2激励机制应尽可能准确和公平。

首先，激励机制应体现公平原则。在广泛征求员工意见的基础上，出台一套大多数人认可的机制，并公布制度，在激励中严格执行并长期坚持。其次，必须与考核机制相结合，能够激发员工的竞争意识，将这种外在的驱动力转化为一种自我工作的动力，充分发挥人的潜能；最后，制度要科学，就是工作要细致，要精准。企业必须系统地分析和收集与激励相关的信息，充分了解员工的需求和工作质量，并根据形势的变化不断制定相应的政策。

2.3激励机制应该是多层次和灵活的。

激励方式要避免单一，根据不同的工作、不同的人、不同的情况制定不同的制度，强调灵活性和可调整性。不同类型的员工有不同的主导需求，处于不同的层次。一般来说，大多数高科技人才都是以成就和成长需求为主导的。企业提供不同的方式来满足不同层次的需求。那些以成就和成长需求为主导的人应该从提供培训和发展机会开始，而那些尊重需求的人应该提供认可和欣赏。

2.4应重视企业高层领导的深入参与。

企业家的行为对激励机制的成败至关重要。企业家的公正性；与员工沟通，尊重和支持下属；在企业中树立以人为本的管理思想；为员工创造良好的工作环境；通过展示自己的工作技能、管理技能、处理事务的能力和良好的职业意识，增加企业的凝聚力，让员工在工作中得到心理上的满足，感受到自我价值的体现。同时，企业家的重视、推动和监督也非常有利于激励制度的有效实施和执行。

3.建立以价值为核心的薪酬激励机制，完善福利机制使其具有激励功能。

3.1增强了激励因素在薪酬构成中的作用。

真正能调动员工积极性，提升工作绩效的是激励因素，如奖金、物质奖励、股份等。将非固定工资比例调整至60%以上，同时加强对员工的考核，拉大考核差距，加强考核结果在绩效工资分配中的应用。同时，加强固定工资的考核管理，避免完全固化固定工资，而是根据员工出勤、工作效率、基础工作职责完成情况来确定支付。3.2灵活设计适合员工需求的福利项目

完善的福利制度对于吸引和留住员工至关重要，也是企业人力资源体系健全与否的重要标志。目前，我们在企业自行设计的福利项目上尝试采用菜单式的柔性福利设计，即根据员工的特点和具体需求，列出部分福利项目，规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。这种方式不同于传统的统一福利计划，灵活性强，很受员工欢迎。

3.3使用差异化的支付方式

支付方式通常包括按时支付、计件支付、绩效支付等。根据员工岗位职责和工作特点的差异，搞活内部分配形式，创新薪酬与工作绩效、考核结果的匹配方式，实施有针对性的薪酬激励策略，如销售一线积极推行底薪+提成、项目提成制、计件工资、营业厅虚拟承包等量化薪酬分配方式，管理部门根据项目完成情况增加薪酬。

3.4选择灵活的薪酬福利支付方式。

我们将现金薪酬与非现金薪酬相结合，取得了意想不到的效果。前者包括工资、津贴、奖金等。，而后者则包括企业为员工提供的所有保险和福利项目、实物、企业举办的旅游、文体娱乐、为员工家属提供的特殊福利等。同时，适当缩短定期奖励的时间间隔，保持激励的时效性，有助于达到最佳的激励效果。频繁的小规模奖励会比大规模奖励更有效。

3.5增强薪酬激励体系的公开性、透明度和员工参与度。

我们公开了所有的薪酬制度、薪酬计算方法和内部薪酬调查结果，并让员工亲自参与薪酬方案的设计和推广，有效地增强了员工的内部公平感，促进了薪酬激励的有效性。

3.6注重对关键骨干员工的激励。

大多数企业都是少数核心员工，他们对企业的发展和业绩起着决定性的作用。在薪酬成本增量有限的情况下，要注重对核心员工的激励。如果内部薪酬分配差距在可接受的合理范围内，可以尝试对高级员工采用高于市场平均水平的增长率，对中层员工和业务骨干采用高于市场平均水平的增长率，对普通员工在一定时期内保持薪酬不变，在成本有限的情况下尽可能提高组织绩效。

4.注重激励机制中内在的精神激励因素。

4.1与员工建立新的精神契约

员工永远忠于那些忠于自己的企业，但国企的终身雇佣往往在企业环境发生变化后成为员工队伍更新和公司发展的障碍。在实践中，我们推动与员工建立新的心理契约，其核心是员工在实际工作中体现的价值与企业付出的回报之间的契约。在新合同中，员工尽力保证自己和自己企业或部门的竞争力；作为回报，企业保证不断为员工提供培训和教育，拓展员工的知识和技能，并有能力随时在其他企业找到理想的工作。

4.2增强员工的内部流动性，促进人尽其才。

员工越来越重视自身价值的实现。在实践中，尽力为员工提供实现自我的环境和机会，采取岗位轮换、内部公开招聘、人才交流等方式。，让员工接受多专业、多岗位、多组织的锻炼，培养他们的综合能力，帮助他们找到最适合自己发展的工作。

4.3注重帮助员工实现个人成长

通过深入了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的向上路径，使员工的个人发展与企业的可持续发展达到最佳结合，与企业形成长期合作、荣辱与* * *的伙伴关系。同时，通过完善人才培养机制，为员工提供接受教育、不断提高技能的学习机会，从而具备终身就业能力。

4.4在适当的领域建立虚拟工作团队

知识型员工更多从事思考工作。我们尝试在一些以创新和发展为核心的工作领域中使用项目系统和虚拟团队工作设计，以避免僵化的工作规则，反映员工的个人意愿和特点，增强对知识型员工的激励。

5.加强企业文化建设，为员工创造良好的环境。

5.1通过文化建设表现出对员工人格的真正尊重。

企业员工的构成越来越呈现出高智力、高学历的特征。高智力员工的显著特点是除了经济利益外，更追求精神上的满足，尤其是尊重需求的满足。企业把“以人为本”的理念落实到每一项具体工作中，真正对员工表现出不变的尊重，从而赢得员工对企业的忠诚。

5.2主动与员工持续沟通。

企业员工的知识密集型特征决定了管理者与被管理者之间的双向互动关系。目前企业中的员工大多不接受威权式的管理方式，其不愿被过多的纪律束缚、喜欢独立工作、不愿与他人妥协或享受自己的发明创造的个性，增加了管理的难度。在实践中，我们在整个公司建立了正式的员工沟通渠道，快速准确地传达信息，以期逐步建立更加民主的环境机制。

5.3营造以创新为特征的宽松的企业氛围

我们积极倡导以支持和协调为基础的领导风格，给员工自由发挥的空间，允许员工自主决定如何完成任务。管理者的任务是为员工设定明确稳定的工作目标，如何实现这个目标由员工自己决定。另一方面，它为其创新活动提供所需的资源，包括资金和物质支持，以及对人力资源的调用。员工解决问题的自主性可以有效激发其内在动力，使其对企业产生归属感，使其能够最大限度地利用自己的专业知识、技术和创造性思维能力。

国有企业要想在竞争中保持持续的动力，就必须依靠员工充分发挥潜力，创造与企业目标一致的价值，只有建立真正有效的激励机制，保证激励过程的良性循环，人尽其才，才有动力保持和创造核心竞争力，实现真正的可持续发展。其中，较为有效的手段包括完善国企薪酬福利制度，融入激励性薪酬因素，重视员工内在精神因素，建立符合国企特点、促进激励机制有效性的企业文化，更加重视对核心员工的激励。只有这样，才能让员工相信自己的努力能够在绩效考核中得到体现，自己的努力能够得到回报，高绩效能够带来高层次的回报，自己的各种三维需求能够得到最大限度的满足。