如何获得管理效率？
哈佛商学院教授巴特利特和伦敦商学院教授夏克在《哈佛商业评论》9月刊(1994 ~ 10)上发表了题为《改变老板的角色》的文章，两人都提出了最新的管理趋势:不再依赖战略，不再迷信架构，成功公司的老板不再只是一个全能的战略家。他们突破了管理迷宫，确立了公司目标，创建了员工可以自豪的组织，改写了管理的意义。
公司战略制定后，就会有公司架构。公司体系支持公司结构。这两句谚语在西方公司的思维中根深蒂固，至今无人能超越。它们不仅影响着现在大公司的模式，也决定着高层大佬所扮演的角色。然而，这两个谚语及其衍生的管理教条已经不再合适，它们为高级公司老板开出的工作处方也不再合适。现在，大公司的高级公司老板必须超越战略、架构和系统的领域，进一步建立基于目标、流程和人员的系统。
(1)申智公司的野心
传统上，高层公司的老板们一直试图通过战略分析的逻辑说服来获得员工的理性承诺。然而，客观冷静的战略和员工与公司之间的契约关系并不能激发员工额外的努力和执着的承诺，只有拥有这一切，组织才能创造稳定而优秀的业绩。仅从这一点来说，公司需要真正关心员工，员工和公司也要有深厚的感情。在我们研究的成功公司中，高层公司的老板通过以下三种方式深深扎根于他们的企业雄心。
①吸引员工的注意力和兴趣。
给公司下定义，让员工觉得公司的目标对个人有意义，并不容易。这些叙述大多过于模糊，对一些公司老板用处不大，往往脱离实际，甚至失去公信力。
at & amp；t)总裁鲍勃·艾伦(Bob Allen)发现，该公司过去的想法和做法类似于保护公共事业。现在，在& amp；t一定要改，行业动荡的时候一定要改。公司规划部提出了关键战略任务的定义，即在现有网络上承载更多容量，开发新产品以满足新兴信息产业的需求。但艾伦决定不使用如此理性和分析性的术语来谈论公司的目标。也没有选择专注于竞争态势的战略意图，比如入侵AT & amp；t在国内市场逆袭。艾伦选择了一个非常人性化的术语。他说:“该公司致力于将人类聚集在一起，让他们能够方便地相互联系，让他们能够方便地访问他们需要的信息——随时随地。”这句话表达了at & amp；t的目标。但是他使用了非常简单和个人化的语言，以便每个人都能理解。重要的是员工能以这样的任务为荣。
②涉及所有组织。
确立公司的志向，只是确立组织承诺的试金石。公司的志向必须具有相当的包容性，才能诱导组织中所有员工的参与，让公司的志向在日常工作中得到体现。事实上，它善于利用组织中已经存在的知识和专业技能。
英特尔公司总裁格罗夫在谈到激励组织内讨论和辩论的重要性时表示:“我们必须使高层管理的战略重点更加柔和，以便在组织内创造更多的可能性。”对于许多高层公司的老板来说，软化战略重点并不容易。他们担心组织会把这种方式解释为模糊的战略，甚至会认为高级管理层犹豫不决。但是，当高级公司老板意识到他们并不是因为战略方向而放弃自己的责任，而是在提高战略制定的质量，增加战略成功的机会，这些顾虑就会消失。
③创造力
对于高层公司的老板来说，第三个挑战是让整个组织愿意为公司的目标做出贡献，并使这种努力持之以恒。每个人都必须相信，一个明确的企业抱负是合理的、可行的。它不是公关中使用的华丽辞藻，也不是鼓舞士气的夸张宣传。如果公司高层能够对恰当定义的目标做出具体承诺，这样的信息就可以得到证实。
康宁公司的总裁哈夫顿表明了他对自己信念的严肃态度。他任命了最有能力、最受尊敬的高级公司老板来负责康宁公司的质量管理。尽管面临严重的金融危机，哈夫顿还是拨款500万美元建立了一所新的质量管理学院，负责康宁的大规模教育和组织发展计划。他还承诺将每个员工的培训时间提高到工作时间的5%。康宁的质量管理计划很快就达到了哈夫顿的目标。正如某高层公司老板所说，“不仅提高了素质，还为员工带回了自尊和自信。”
大多数公司关注财务结果。战略目标是使公司成为行业内最优秀的老板之一，使公司实现营业额增长15%的预定目标。如果公司老板很难实现这些量化目标，高层通常会用更不可抗拒的方式来实现这些目标。比如用某种危机来刺激员工——不管是真实的还是编造的。
(2)有凝聚力的组织价值观
更多时候，老板只是不停地详细解释这些目标，得到大家的认可，希望员工理解后进一步接受。如果每个人都想付出额外的努力来实现公司的目标，他们必须能够认同这些目标。识别、沟通和塑造组织价值比清晰地解释战略愿景更难，因为前者较少依赖分析和逻辑，而更多依赖情感和直觉。
大胆表达意见的公司通常会吸引认同公司价值观的员工，而对于实现这些价值观的公司来说，这些员工也会付出更深层次的承诺。ABB集团副总裁林道说，“老板们不是忠于一个老板，甚至不是忠于公司，而是忠于他们所信仰的一套价值观。”
总部位于英国的化妆品零售商美体小铺(The body shop)最能展现员工信念与公司之间的强大力量。创始人安妮塔·罗迪克(Anita Roddick)创造了一种组织价值观，吸引了一批员工和一些追随客户。他们都赞同该组织对环境保护的承诺和公司的信念。我相信公司可以成为社会变革的代理人。罗迪克描述自己的方式时说，“大多数公司都把时间放在盈利上，我觉得这简直无聊透顶。我想创造一种电流和热情，让每个人都能靠近公司。尤其是年轻人，你必须想办法抓住他们的想象力。你必须让他们觉得自己在做一件非常重要的事情。”
(3)给员工工作感。
每一个成为组织成员的员工都会获得个人成就感，也会体验到最基本的归属感。为了让敬业的员工实现自己的价值，组织必须在个人层面实施伟大的理念和大胆而积极的实践。高级公司老板必须在公司和每个员工之间建立联系。链接意味着相互承诺的意义。在这种关系中，雇主并不把员工视为必须控制的成本，而是待开发的资产。员工不仅投入时间，也投入感情，让自己的公司在效率和竞争力上发挥更大的作用。简单来说，高层公司老板的目标就是改变两者的关系，让员工不再觉得自己是为一个公司工作，而是确定自己属于这个组织。
在我们研究的公司中，最擅长达成这种新关系的顶级公司的老板关注以下三种活动:
①肯定个人成绩。
公司越大，员工越有可能感觉自己像机器上的螺丝钉，而不是团队的成员。只有对员工真诚的尊重和发自内心的关心，公司高层才能奠定相互信任的基础。然后，他们可以对公司的成长和组织所有成员的发展表现出同样的关注，并在此基础上继续发展。
(2)开发员工的潜能。
高水平公司的老板们必须以更广阔的视角看待员工的培训和发展，付出比过去更多的努力。公司不仅要培训员工的工作技能，还要开发他们的个人潜力。
总部设在丹麦的ISS公司总裁安德瑞林认为，他的公司之所以分布在16个国家，拥有114000名员工，原因之一就是他对员工的尊重。此外，他鼓励员工发展，并表达他的支持和承诺。Andrea认为培训是将员工转变为专业人士的关键。除了培训员工的基本工作技能，他还进一步提高员工的向心力，给员工信心。
③培养个人的主动性和积极精神。
在少数公司中，个人贡献和贡献仍然构成组织过程的基石。3M公司就是其中之一。3M公司自成立以来，一直非常重视公司内部无限的创业潜力。管理层发展了企业文化，肯定了个人的主动性和积极性是公司成长的动力。而且，3M公司已经确定了这个想法，并通过政策和工作程序将其制度化。比如允许员工把15%的工作时间花在“走私计划”上，这个计划必须对公司有发展潜力。当这些民间的创新发展成伟大的事业时，公司会流传很多创业英雄的故事，这些创业英雄的影响更直接、更具体。通过3M的组织结构，公司保持着鼓舞人心的信念，员工也相信个人的努力是重要的，并对公司的整体业绩产生实际影响。
当高层公司的老板们制定公司目标时，他们面临的三大任务是相互依存的。如果公司的野心只是强调公司狭隘的利己主义，最终会失去员工的士气、支持和承诺，而只有当公司的目标与更广泛的人类野心联系在一起时，这些感情才会出现。当组织价值观变得盲目自私时，公司很快就会失去认同感和自豪感。这些感情的存在，不仅吸引了员工，也吸引了客户和其他人。当管理层对员工想法的尊重和重视逐渐减弱时，员工的动力和承诺也会减弱。
目标，而不是战略，是一个组织存在的理由。定义目标并解释它们必须成为公司老板的重要职责。