隐形冠军的隐形冠军企业

隐形冠军公司一般都有非常明确的目标，比如:“我们的目标是世界第一，并且永远占据这个位置”，“我们要成为这个领域世界上最好的一员，不仅要占据最高的市场份额，还要在技术和服务上做到最好”，“我们要成为市场的领导者，不是去想，其次是不去做”，“市场的规则由我们自己决定。

第二:关注偏执狂

如果你有一个巨大的野心，那么很重要的一步就是如何选择和定位你的目标市场，这是战略中很重要的一部分。我们来看看隐形冠军公司的典型说法:“我们是这个行业的专家”，“我们专注于自己的竞争力，专注于重新聚焦”，“我们要做小市场的主人，我们要在小市场大有作为，而不是在大市场做凤尾。”很多雄心勃勃的创业者，一旦稍微做大了就想多元化，但是永远不会！

比如专门生产洗碗机的Winterhalter公司，在大约65，438+00年前就把自己定位得非常狭隘，就是“为餐厅和酒店制造洗碗机”，从来没有多元化过。后来他们又沿着这条产品路线开发了其他产品，比如净水器等服务，把产品和服务推广到全世界。

第三:靠自己抓住客户。

但是，过于狭窄的市场定位也会带来一个问题。毕竟客户非常有限。一个国家，一个地方，能有多少餐馆和酒店？如何弥补这个缺陷？他们开始向全球扩张，实行全球化管理和销售。

他们的每一步扩张都是建立自己的子公司，而不是通过分销商，因为分销商随时可能跑路，子公司可以把客户关系牢牢掌握在自己手里。他们将自己在产品和专有技术方面的独特成就与全球营销相结合。他们通过子公司服务于全球目标市场，不会将客户关系交给第三方。我认为从长远来看，大多数中国公司通过其他国家的进口商或中间商实现国际贸易是有风险的。一句忠告:永远不要在你和你的客户之间插入第三方。

第四:接近优秀客户。

隐形冠军公司离他们最重要的客户非常近。

Grohmann是全球最大的微电子产品组装设备制造商，它牢牢锁定其全球前30大客户，而这些顶级客户往往是隐形冠军公司提高质量和创新的合作伙伴。如果你想成为全球市场的领导者，那么你的客户也必须是世界顶尖的。如果你让一些只需要廉价低质商品的平庸企业成为你的客户，你永远成不了气候。

第五:“非技术”创新！

西门子在全球所有大公司中人均专利数量最高，每100名员工拥有约10项专利。顶级的隐身冠军公司，每100名员工拥有专利约30 ~ 35项，是大公司水平的3 ~ 5倍！但是，产品创新并不是隐形冠军公司唯一的创新点。还有一个很重要的因素就是流程的创新，其实就是服务的创新。

有一家公司叫Wurth，是做螺丝的，全世界销量最高。它有一个小发明:建筑行业大量使用螺丝和螺丝刀，但需要时间找到合适的尺寸。他们的创新是在同样大小的螺丝和螺丝刀上贴上同样颜色的小标签。这些根本不是什么高科技的东西，但是对客户来说价值很大。创新不是“一招鲜，吃遍天”，而是持续改进。

第六:毗邻最强。

这是一个非常有趣的发现。隐形冠军公司往往在同一个区域，甚至在同一个城市。同城竞争其实是世界级的竞争，最强的竞争对手都在一起。最强的对手可以让你成为世界领袖。

以德国的汽车工业为例。奔驰、宝马、奥迪三家车企走得很近，彼此都很了解，也一直在督促对方不断前进。隐形冠军不断在产品质量和服务上创造自己的战略和竞争优势。他们总是与最强的对手保持密切联系。有时候为了保持自己企业的活力，会不惜一切代价主动捍卫自己在行业中的地位。

第七:“动手”

我们经常听到管理学家的老生常谈:我们最好把很多业务交给别人，自己只完成核心部分。而隐形冠军则认为，优秀的品质要求他们在产品加工制造上有特别的造诣和特别的深度。所以，他们竭尽所能。

比如Chupa Chups的机器80%左右都是自己生产的。为什么糖果公司要自己制造机器？他们认为，即使你把自己定位为终端消费产品制造商，你也可以沿着自己的价值链再走一两步。虽然你付出了代价，但它能在最终产品的价值上给你带来别人没有的独特价值，别人无法模仿！这给我们留下了更深刻的启示:所有原创的东西都要靠自己的内功来完成。如果你的资源是从市场上买的，你也可以买。如果你真的想成为一个独一无二的领导者，很多东西必须从内部去发现。隐形冠军公司不相信战略联盟，也不热衷外包。他们认为真正的竞争优势在于一些只有他们能做的事情。

隐形冠军认为，真正的竞争优势在于一些只有自己能做到的事情。