什么是供应链管理？青岛啤酒如何实施供应链管理？
青岛啤酒实施供应链管理的过程:
一、实施供应链平台的背景
青岛啤酒华南事业部总部设在深圳，拥有青岛啤酒三水、珠海、南宁等9家啤酒生产企业，1家麦芽生产企业和1家销售公司，负责管理分布在广东、广西、湖北等6个省区的11企业的啤酒产销。从1999到2002年，青岛啤酒收购了一系列啤酒企业，使得其系列产品在华南地区的年市场份额增长率达到184%。然而，尽管发生了一系列变化，管理仍然是青岛啤酒在华南地区业务增长的短板。当时青岛啤酒的华南业务主要存在以下四个问题:
一是随着青岛啤酒在华南地区业务的快速发展，内部交易成本增加，但控制力度随着管理链条的延伸而逐渐减弱。华南事业部各部门之间的协调存在很多问题。
第二，财务模式。由于财务上的集中管理模式，财务部门要负责所有部门和活动的财务管理，导致财务审批反应缓慢，代价是增加了业务部门的等待时间，可能导致业务机会的丧失；要么财务管理不得不采取宽松的方式，导致财务风险增加。
三是华南事业部与经销商、供应商的合作手段明显不足。当时青岛啤酒的信息化仅限于单个销售公司的内部管理，并没有站在整个华南事业部的角度去构思和设计。
第四，最让青岛啤酒不安的是，华南事业部还没有到锁定经销商的程度。一方面，青岛啤酒给渠道提供的利益比较单一，仅限于简单的“销售返利”，这种以货币价值为核心的渠道吸引方式很容易被竞争对手复制，在竞争对手高额利益的引导下，渠道可能会发生转移。
另一个更重要的原因是缺乏一个整合外部资源的平台，使得很多有价值的服务无法提供(如在线结算、在线物流、订单实时跟踪等能有效提供渠道价值的服务)或者局限于非正式的、个案式的服务，因为缺乏一个集中服务的平台。
基于上述考虑，在青岛啤酒集团的统一安排和部署下，华南事业部于2002年下半年正式筹备供应链管理平台项目。
第二，选择外包的供应链管理平台
供应链管理平台项目涉及应用主体多、地域范围广、环境复杂，项目实施过程中的风险和成本都比较高。
平台的一个显著特点是移动供应链管理的应用，允许二级经销商及其下游经销点在不增加任何IT设施的情况下，通过手机向平台发送信息和接受平台信息，加入以青啤为核心的供应链管理体系。系统建成后，供应链的所有角色，从供应商到二级批发商，都接入平台，所有的商流和信息流都在平台上协同交换。
第三，与供应链中的其他合作伙伴一起构建供应链管理平台。在规划建设供应链管理平台时，青岛啤酒的思路是，要考虑供应链上的其他合作伙伴，尤其是青岛啤酒的一级经销商和二级经销商。他们的IT基础薄弱，管理基础不扎实，这是供应链中最薄弱的环节。我们首先要承认青岛啤酒、一级经销商、二级经销商现有业务流程和经营习惯的合理性，首先固化渠道行为。
为此，青岛啤酒将整个实施分为几个阶段，逐步实施。
第一阶段是项目准备阶段，包括调查、培训和制定工作计划。从2002年6月5日438+00到2003年5月，青岛啤酒进行了需求调研，详细了解了青岛啤酒的业务流程、管理特点、IT环境、一级和二级经销商的现状，这是典型的华南事业部。青岛啤酒选择深圳销售与客服部、深圳办事处、东莞办事处及两家有代表性的一级经销商作为供应链关键环节，通过实际平台运营、现场培训、现场辅导等方式进行培训，使关键环节掌握供应链管理平台，熟悉供应链管理平台的业务标准；为经理、业务人员、一级经销商经理、业务人员提供详细具体的培训，培训次数超过400次。
第二阶段是平台推广阶段。为了将供应链管理平台项目纳入华南事业部的整体工作，华南事业部联合一二级经销商和平台外包合作伙伴，于2003年6月开展了以“百年青岛啤酒，百米速度”为主题的渠道增值活动，推动项目的推广。同时，青岛啤酒成立了由双方管理层组成的项目领导小组。
第三阶段是整个申请阶段。自2003年8月起，其主要任务是在整个华南事业部大规模、全方位应用供应链管理平台项目，利用IT手段改造现有销售渠道，将现有的劳动密集型渠道转变为技术密集型和知识密集型渠道，全面实现青岛啤酒的渠道变革。在要求经销商使用供应链平台的问题上，青岛啤酒采用利润拉动和强制促销并举的策略，促使经销商形成使用平台的习惯。让经销商盈利使用平台，同时要求所有经销商按照新的业务标准在系统上下单，否则即使是最大的经销商直接去工厂提货也会被拒，除非在系统上补一个单子。
青岛啤酒华南供应链管理平台项目仍在进行中。2004年，青岛啤酒集团计划在2003年打通全供应链的基础上，形成供销、批发、分销的有机协同和规模应用，并将很可能在青岛啤酒集团广泛推广。
有效的供应链管理有助于实现四个目标:
缩短现金周转时间；
降低企业面临的风险；
实现利润增长；
提供可预测的收入。
供应链管理的七个原则:
根据客户要求的服务特点划分客户群体；
根据客户需求和企业的盈利能力，设计企业的物流网络；
倾听市场需求信息，设计更贴近客户的产品；
时间延迟；
确定货源，策略性采购。
与供应商建立双赢的合作策略；
建立整个供应链领域的信息系统；
建立整个供应链的绩效考核标准。