如何做好全面预算管理
从不同的利益相关者的角度来看，预算扮演着不同的角色。比如对投资者实施战略目标是有效的；对于管理层来说，是快速准确的制定计划和指导；财务部门贯彻执行有效；对于企业管理者来说，是支持考核评价体系；对于业务主管来说，就是建立一个与预算相匹配的业务系统。
总之，全面预算管理是企业的一种管理工具。不同的企业使用全面预算这个工具，既有特点又有个性。我认为，不同的企业在从宏观角度做全面预算时，需要考虑以下三个因素。
行业属性
每一个公司必然属于特定的行业，行业属性决定了一个公司的战略版图，这是一个企业的核心。全面预算和滚动预测是战略地图的顶级体现。
例如，在大型制造集团中，集团公司的管理重点是年度计划和资金收支计划的完成情况。生产计划MPS是根据公司年度经营计划制定的，采购计划是根据采购提前期和库存控制策略制定的，而订单是以项目为导向的，按照权责发生制确认收入成本。那么这个公司的全面预算就会体现这个行业的特点。
又如大型啤酒集团，啤酒产量受季节影响大，波动性强。典型的渠道控制销售策略，在稳定现金流的基础上，根据季节波动调整生产线和库存，也可以通过渠道将部分库存压力转移到下一级。那么它的全面预算应该具有这个行业特有的属性。
操作方式
上述行业差异对整体预算的影响是客观存在的，但我们会发现，即使是同一个行业，公司也是千差万别，运营模式也不一样。
比如珠宝行业，部分珠宝集团采用线下体验式选品，线上统一销售订单，物流集中配送，设计生产集中管理，涉及检验、防伪等重点内容，支持客户定制。这种方式本身就带有浓厚的电商色彩。但是有些大公司是用门店入驻各大商场，或者官网宣传最新最热的款式，但是还是需要去门店购买。质检、库存和非常重要的售后服务分散到各个门店，这些门店有的可能是直营，人、财、物统一管理，有的也可能是加盟独立运营。这个资金密集型行业面对的是终端消费者，行业竞争也很充分，所以对预算的准确性要求更高。运营模式不同的企业，预算模式差异巨大。
一般来说，运营模式分为财务控制型和业务控制型。财务管控企业分散化，具有分公司灵活性强、容易及时把握投资机会、分公司经理积极性高、总部管理费用低等优势。同时，它们也存在集团内部难以低成本统筹和使用资金、难以很好地控制分支机构对外投资、容易形成小而全、资源利用效率低、分支机构之间缺乏协调等弊端。企业的经营管理和控制是集中的，可以更好地实施、控制和协调战略。各事业部可以获得低成本的资金，减少投资的盲目性，降低经营风险，便于衡量事业部的经营状况。然而，集团战略和财务计划的制定缺乏部门的参与，导致部门之间的冲突，总部协调复杂，管理成本高。
国内企业大多采取折中的管理模式。该模式侧重于战略、关键业务规划和结果评估。母公司并不是取代子公司进行直接管理，而是在集权的基础上进行分权控制。这种模式会对母公司提出更高的要求。这种模式的关键在于各个事业部的业务是否联系紧密，集中化是否有利于形成规模优势，总部的管控能力是否足够强。
企业战略、预算与业绩评价的关系
预算的核心作用是实现企业的经营计划，完成企业既定的战略目标。然后从战略目标的制定到具体的业务活动，通过业务流程串联起来，这就是所谓的业务驱动。
一般来说，一般的业务驱动模式如下:通过对外部驱动因素的分析，如竞争对手信息、客户反馈、政策颁布等。，整合各业务单元的发展方向，确定企业的战略目标，然后细化计划，这是一个战略性的、顶层的设计；结合各个业务板块，形成企业详细的经营计划，其中包括各种量化指标，不仅仅是财务，更多的是经营数据。通过对这些经营指标进行财务化，形成各分项的经营预算。
每一个企业都会有自己特定的业务驱动方式，是流程架构，是核心竞争力，是企业文化的体现，是自己的业务运营模式。业务流程的运行承载了大量的属性和信息，反映了业务执行各个层面的因果关系。
在预算和预测分析中，公式和表单的设计是业务数据及其驱动因素的抽象反映。因为每个公司的业务驱动模式不一样，每个企业的公式和表格的设计也会不一样。这也是企业全面预算中最需要个性化的部分。