企业在人力资源方面遇到的问题，也就是员工激励。

经过20多年的探索，我国企业改革取得了令人瞩目的成就，但激励管理的应用并不十分成功。有各种各样的情况，最明显的现象就是员工跳槽频繁，流失严重，甚至很多高层管理者经常辞职不干。主要原因是中国企业对激励工作存在一些错误的认识，不能很好地理解和满足员工的需求，不能有效地激励员工。目前，我国企业在员工激励方面还存在一些亟待解决的问题，具体体现在以下几个方面:(1)把单纯的激励等同于报酬。目前，许多企业管理者对激励没有进行深入的分析和理解，没有准确把握激励的本质。简单地认为激励就是奖励，而轻视或忽视必要的约束和惩罚措施，即负激励。激励不全是鼓励，还包括很多负面激励，如淘汰激励、罚款、降职和开除激励等。淘汰激励是一种惩罚性的控制手段。根据激励中的强化理论，激励可以被惩罚，即使用强制性和威胁性的控制技术，如批评、降职、罚款、降薪、淘汰等。，制造一种不愉快或有压力的状况，从而否定一些不符合要求的行为，使员工认识到自己的错误，改正自己的错误，更有效地实现组织目标。或者是没有严格执行，导致激励机制难以发挥应有的作用，引导员工的行为朝着企业希望的方向发展。更多的成功者认为激励意味着给员工更多的工资、薪水和奖金。其实动机是一个复杂的概念，人们可以从很多角度去理解。最简单的可以分为三种:物质激励、精神激励、情感激励。当然也可以从其他家庭分类。从现有的激励理论来看，一般可以从三个角度来理解激励:第一，需求是激励的基础；二是以信息处理和决策作为研究激励；三是通过确立目标来激励。每一种思想都带来一种独特的管理方式。这三种方式有助于我们理解人的行为，有效提高行为管理的能力。(二)企业没有建立客观准确的绩效评价体系。在企业管理过程中，相当多的激励矛盾、冲突和问题都是制度性的。特别是对于转型期的中国企业来说，激励制度比其他管理激励问题更具决定性和实用性。一套科学有效的激励机制不是孤立的，而是要与企业的一系列相关制度配合才能发挥作用。其中，评价体系是激励的基础。有了准确的评价，才能有针对性地进行激励，有效地实施激励。在这个过程中，一定要注意公平原则，让每个人都感受到自己受到了公平的对待，一定要反对平均主义和“一刀切”，否则激励会产生负面效应。我国大多数企业没有对自己的企业文化和市场定位进行认真深刻的分析和理解，因此没有建立起适合自己的有效的绩效评价体系。有些企业甚至直接照搬其他成功企业的绩效考核体系，不做任何修改，使企业的绩效考核难以或无法实施，不能真正激励员工，甚至降低企业的生产效率，使企业管理混乱。为了使激励机制更好地发挥作用，建立客观准确的绩效评价体系是关键。只有科学的评价机制才能让激励更有效。目前，我国企业人力资源绩效评价基础工作薄弱，在制定绩效评价体系之前没有进行认真的工作分析和说明，导致绩效评价不能客观准确地反映员工的工作情况。对员工的绩效考核主要以员工自我年度工作总结为依据，并没有根据岗位目标体系和执行完成情况进行逐项考核，容易脱离实际。流于形式的绩效考核不能与薪酬、晋升、调动、激励直接挂钩，也不能准确提出员工工作技能和工作态度的开发培训方案，容易造成不公平，不能起到很大的激励作用。甚至导致员工不满情绪的上升，最后出现偷懒或者离职的现象。(三)薪酬体系不合理薪酬体系没有建立在科学的职位分析和评估基础上。基本工资水平和奖金系数与员工的职位相脱离。有些岗位劳动强度低，工作时间短，但收入却比强度高、时间长、性质相似或相同的岗位高，这必然会引起员工的不满和抵触。奖金分配也有很多问题。比如某企业在车间实行计件工资制，以每台机器的月产量作为电脑桌人员月奖金的主要依据，以质量、损耗、场地作为次要考核指标。导致机器人员一心提高产量，导致产品质量下降，产品成本增加，甚至出现上一班人员恶意为下一班交接人员设置设备故障的现象。有些企业的薪酬激励过于随意，管理者仅凭主观意图就随意向员工承诺奖励，最后却不兑现。导致员工对未来工作失去热情。这充分说明，不合理的薪酬制度不仅起不到激励作用，还会起到负激励作用，从而影响企业的整体经营效率。(四)忽视激励群体的等级和差异马斯洛是被人引用的美国管理心理学家。他认为，人的需求可以分为五类:生理需求、安全需求、社交需求、自尊需求、自我实现需求。而且人的需求在不同时期会有不同的需求，是分层次的。马斯洛详细研究了各种需要，并指出了每一种需要的内容。它告诉我们，人的需求是多种多样的，激励的方式也是多种多样的。给人的不仅仅是物质上的满足，还有精神上的满足。尤其是基本的生理需求得到满足后，精神需求更为重要。因为满足人的高级需求会有更持久的动力。这是马斯洛需求层次理论的启发。不同层次的人有不同的需求，但很多管理者在实施激励措施时，没有从员工的动机和需求出发认真分析和考虑问题，对所有员工“一刀切”地采取相同的激励方法和手段，忽视员工需求，认为所有员工的需求都是一样的，结果适得其反。因为不同层次的人追求不同的价值目标，有效的激励必须建立在了解人的价值取向的基础上。通过对不同类型人群的分析，找到他们的激励因素，有针对性地进行适当的激励。这种激励是有效和有意义的。其实根据马斯洛的需求层次理论，人的需求是分层次的。从低层次的个人需求来看，用物质激励会更有效。高级技术人员和管理人员对成就有更多的内在精神需求，他们是企业价值的重要资源。企业不仅要尽可能提供丰厚的物质福利，还要注重精神激励(如先进工作者)、培训机会和工作激励(如晋升和分配具有挑战性的工作)来满足他们的需求，鼓舞他们的士气，进而激发他们的积极性和创造性。(5)难以提高领导激励的艺术。激励本来就是一项综合性的科学工作，具有很强的领导艺术性，需要充分利用已有的理论成果和实践经验，不断总结提高。事实上，做到这一点是非常困难的。管理的组织者往往不太注意自己在这方面花了多少精力，很多理论成果在管理的实践中很难被很好地消化。所以现在实行的激励制度本身就很不科学。联想集团可以说是提高领导艺术的典范。联想集团每年选派一批中高层管理人员到北大MBA教研班深造，以提高企业管理的管理理论水平、管理激励能力和艺术。近年来，理论界越来越重视对人本管理的研究和探讨。我建议我们的企业管理者多了解人本管理的理论和方法，以提高领导激励的艺术水平。基于以上问题，对我国企业激励机制存在的问题给出了几点建议:(1)合理的薪酬体系必须建立在客观准确的绩效评价体系之上。建立客观准确的绩效评价体系，必须遵循以下原则:1，以定量指标为主，定性指标为辅。通常采用更多的量化绩效评价指标，有利于确定明确的尺度，从而提高评价的客观准确性。这也是财务指标依然占据主导地位的原因之一。但根据不同工作的性质，人们往往发现量化绩效指标并不可行，需要定性指标作为辅助指标来评价。2、少而精的原则。这一原则意味着绩效评价指标不需要全面，只要能反映评价的目的即可。换句话说，在设计绩效评估指标时，应避免一切不必要的复杂化。一个简单的评价指标体系可以有效地缩短评价信息的处理过程乃至整个评价过程，提高绩效评价的效率。构建客观准确的绩效评价体系的步骤:1。设计业绩评价指标库，企业中负责这项工作的人员要建立适合企业特点和战略需要的业绩评价指标库。2.通过岗位分析，根据不同岗位的特点选择不同的绩效评价指标。3、根据企业自身的文化特征和绩效评价的目的，确定不同指标的权重。当然，在构建过程中，要根据自身企业的特点，确定具体的评价指标和评价方法与手段，不能一概而论。薪酬体系的建立和实施应严格依据绩效评价指标体系。首先，要根据不同岗位、不同等级的绩效指标，客观准确地评价个人的薪酬水平。不要做好批评别人的工作，要努力做到公平、公正、合理，保证每个员工都感到舒服。在广泛征求员工意见的基础上，出台一套大多数人认可的薪酬和奖励制度，并公布这一制度，在具体实施过程中严格执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，可以激发员工的竞争意识，把这种外在的驱动力转化为一种自我工作的动力，充分发挥人的潜能；其次，在制定制度的时候，要科学，就是要把工作做细。企业必须系统地分析和收集与绩效相关的信息，充分了解员工的工作态度和素质，并根据实际情况和绩效评价指标及薪酬体系进行绩效评价和薪酬奖励。所以，薪酬体系不合理的关键，一是建立客观准确的绩效考核指标体系，二是严格按照制度执行，不要官僚化、独断专行。(二)多轨多层次激励机制的建立与实施基于我国企业忽视激励群体的层级性和差异性的问题，我们建议在不同时期对不同类型的人采取不同的激励方法和手段。在中国企业中，联想的激励模式可以给我们解决这个问题很多启示。多层次激励机制的实施是联想奇迹的一个秘密。联想始终认为激励机制是一个开放的系统，会随着时代、环境、市场形态的变化而不断变化。首先，联想在不同时期有不同的激励机制。对于80年代的第一代联想公司来说，主要侧重于培养他们的集体主义精神和物质生活。进入90年代后，新一代联想人物质要求更强，自我意识更强。从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，即根据高科技企业发展的特点，以更大的空间、更多的方式鼓励多条跑道:比如业绩突出的业务人员、销售人员的工资、奖金远高于他们的老板，让他们安心于现有的工作岗位。他们不再煞费苦心地发展到领导岗位，不再认为只有当官才能体现自己的价值，因为做一个成功的设计师和销售员才能体现自己的价值，才能把自己的全部精力和才华投入到最适合自己的工作中，从而创造出最大的工作效率和业绩。联想集团始终认为，只有一条跑道才会拥挤，要鼓励多条跑道，让员工真正安心，在最适合自己的岗位上工作。其次，要想办法了解员工需要什么，分清什么合理什么不合理；那些是主要的和次要的；那些现在能满足的，未来只能靠努力才能达到。简而言之，联想的激励机制主要是将激励手段和方法与激励目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。他们采取的激励方式是灵活多样的，根据不同的工作、不同的人、不同的情况，制定出不同的制度，决不能是一个相互忠实的制度。(3)充分考虑员工的个体差异，实行差别激励原则。莱宾斯坦等人提出的X效率理论认为，企业组织内部的效率取决于员工个人的努力。只有针对不同类型的员工采取不同的激励措施，才能达到预期的激励效果，最终达到组织利益和个人利益的一致性。激励的目的是提高员工的积极性，所以影响工作积极性的主要因素有:工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、薪酬福利和工作环境。而且这些因素对不同企业的影响顺序也是不一样的(见下表:此表摘自鲁直《人体工程学》第一期1999)。不同因素对不同类型企业的影响顺序为:外企、国企、中外合资、公平与发展方面的成绩、对企业发展的认可与认同。工作的吸引力、工作条件、激励、责任、奖励、人际关系发展、基本需求、责任、领导风格、基本需求。可见，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，在制定激励机制时必须考虑到个体差异:比如女性员工更关注薪酬，而男性更关注企业和自身的发展；年龄也有差异。一般20-30岁的员工自主意识强，对工作条件要求较高，所以“跳槽”现象比较严重，而365、438、0-45岁的员工因为家庭原因，相对安于现状，相对稳定。在文化方面，受过高等教育的人一般更注重自我价值的实现，包括物质利益，但更注重精神上的满足，如工作环境、工作兴趣、工作条件等。这是因为他们在保证基本需求的基础上追求精神上的满足，而文化程度相对较低的人主要关注基本需求的满足；在职责方面，管理者与一般员工之间的需求也是不同的，所以企业在制定激励机制时必须考虑到企业的特点和员工的个体差异，才能收到最大的激励效果，尤其是对知识型员工。知识型员工自我发展的目标不仅仅是满足于现有的工作，而是为未来的职业发展创造条件。他们渴望自我成长，自我发展，自我价值。他们加入企业不仅仅是为了获得物质回报，更是为了发挥自己的专长，成就自己的事业，具有内在的成就动机。因此，企业不仅要为知识型员工提供与其贡献相称的报酬，还要完善人才培养机制，建立职业发展规划，为他们提供接受教育和不断提高技能的学习机会，使他们具备终身就业的能力。因此，企业应重视对知识型员工的培养，为他们提供各种学习和培训的机会，让他们清楚地看到自己在企业和专业领域的发展前景，并在实现自我价值中得到满足。(4)企业家的行为是影响激励制度成败的重要因素。企业家的行为对激励制度的成败至关重要。首先，创业者要诚实，不要因为拿的多，占的多而对员工产生负面影响；二是公平公正，不任人唯亲；经常与员工沟通，尊重和支持下属，尽可能多的表扬员工的成绩，在企业中树立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境。这种情感上的激励往往能起到意想不到的效果。最后，企业家要为员工树立榜样，即通过展示自己的工作技能、管理技能、处理事务的能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊重，从而增加企业的凝聚力。总之，企业家要注重与员工的情感沟通，让员工在企业的工作中真正得到心理满足和价值表达。当然，我们不应该忘记在激励中鼓励企业家。最近国家出台了企业家年薪制，以充分调动企业家的积极性，进一步促进企业的发展。除了这些，我们更重要的是通过不断的培训和深造，提高企业家自身的领导激励艺术，从而更好地激励员工。(五)通过员工持股计划(ESOP)减少重要员工的人才流失，该计划自20世纪50年代在美国问世以来，引起了广泛关注。员工持股计划是企业对员工的一种股票奖励计划。对于中国的企业来说，员工持股更具有特殊的意义。中国是一个人力资源丰富的国家，但对于每一个企业来说，重要员工的流失仍然是企业头疼的问题。员工持股计划是解决重要员工离职问题的一把好钥匙。如果企业拿出一部分股份，让员工持有，作为对重要员工的奖励，可以使重要员工作为资产所有者的利润与资产所有者的利益长期保持一致，即员工与企业的利益一致，从而调和不可避免的矛盾和冲突，调动员工的积极性，增强员工的归属感，增强企业的凝聚力，吸引人才，减少员工流失，从而提高企业的经济效益。这样，员工持股计划可以起到以下激励作用:1，为员工提供保障。由于员工持股计划的实施，员工可以从企业得到劳动和生活的保障，退休后也能有安全感。同时，员工会以企业为家，安心工作，发挥积极性。2.有利于留住人才。在我国，劳动力流动越来越频繁，实施员工持股计划可以有效解决人才流失问题。有了员工的参与，企业精神和企业文化才能真正形成，员工才会把工作当成自己的事业。3、有助于激励企业经营者。更重要的是实行员工持股计划，让管理者持有大股，既有利于产权多元化，也有利于充分调动企业骨干的积极性。公司还可以实行股票期货制度，进一步奖励经理的工作，从而解决激励企业经营者的问题。(六)通过股权激励解决高级管理人员流失在中国，高级管理人员的流失可以说是家常便饭。有些高管甚至是和企业一起成长起来的，年薪几百万甚至上千万，但还是离开了自己一手打造的企业(比如段永平，一手打造的小霸王)。国外企业有很多解决这个问题的经验，就是高管股权激励。股权是未来经理人激励的支点，是长期调动经理人积极性的新方法。目前，股权激励在我国已经受到越来越多的关注，不仅在理论上，而且在许多高科技企业、民营企业和一些国有控股企业中也得到了应用。建立经理人股票期权激励制度，充分调动经理人的积极性，保证管理层的稳定性。经理股票期权(ESO)作为一种长期的股票激励机制，萌芽于20世纪70年代的美国，它是从ESOP即员工持股计划中分离出来的，因为ESOP只是解决了员工的福利和税收问题，没有解决委托代理关系，股东的收益最终无法得到保障。股票期权是公司股东(或董事会)授予高级管理人员的一项权利。持有股票期权的高级管理人员可以在规定的期限内行使权利，以预定的行权价格购买公司的股票。在行使权利之前，股票期权持有者没有收入。行权后，持有人获得潜在收益(股票价格与行权价格的差额)，可以在适当的时机卖出获得的股份获得现金收益，比现金奖励具有更大的激励作用。ESO主要理顺了三种关系:第一是理顺了公司经营者与股东之间的委托代理关系；二是理顺收益与风险的对称关系；三是理顺个人收入与资本市场的关系。因此，企业管理者在任期和行权期内更加注重优化决策、减少短期行为、提高效率和创新，对公司有积极作用，从而使激励有效，部分解决了“五九现象”。ESO的核心是将管理层的个人收益和股东的收益，特别是长期利益统一起来，使股东价值成为管理层决策行为的准则。近年来，股票期权理论被引入中国公司并在试点的基础上实施。这样，企业管理者的收入结构主要如下:管理者收入=薪酬+期权收入。其中，薪酬是短期且确定的当期收入，期权是长期且不确定的未来收入。实行股票期权制度最大的好处就是将企业的经营成果与管理层的个人收入直接挂钩。经理人和股东其实是一种委托代理关系，股东委托经理人管理资产。但实际上，在委托代理关系中，由于信息不对称，股东与经理人之间的契约是不完全的，需要依靠经理人的“道德自律”。股东和管理者追求的目标不一致。股东希望股票价值最大化，而管理者希望自己的效用最大化。因此，股东与经理人之间存在“道德风险”，需要通过激励约束机制来引导和限制经理人的行为。为了让管理者关心股东的利益，就要让管理者和股东的利益尽可能一致。在这方面，股权激励是一个比较好的解决方案。通过使管理者在一定时期内持有股权，享受股权的增值收益，并在一定程度上承担风险，可以使管理者在经营过程中更加关注公司的长期价值。股权激励对防止管理者的短期行为和引导其长期行为具有良好的激励和约束作用。在中国，股票期权也已经在探索性地实施，北京、上海、深圳、武汉等地的公司和企业都在操作这种新的激励形式。从各种情况来看，股权激励机制越来越受到上市公司的重视。股权激励是我们改革的方向。然而，股权激励在中国的实施并不是一件顺理成章的事情。如果要使其发挥最佳作用，还有很多条件没有达到(如法律法规不健全，会计制度不完善等。)，而且在实施过程中也存在很多问题，需要进一步探索。