安然是怎么破产的

对完美的贪婪，安然带来了自己的毁灭。2001，10，世界能源巨头安然公司曝出假账丑闻，于65438年2月2日正式申请破产。列入破产名单的资产为498亿美元，远超1987年Taxaco创下的359亿美元的纪录，成为当时美国历史上最大的破产案。安然，一家在世界500强企业中排名第七的超级公司，连续六年被《财富》杂志评为“最具创新力”，并在商界备受推崇多年，从此成为历史。2000年2月，当安然公司在休斯顿召开由信用分析师和债券投资者参加的年会时，公司的形势一片大好。当时，安然的股价约为每股80美元，其资本市值达到700亿美元，比三年前增长了4倍。然而，安然高管仍然认为这一股价不够高。时任安然首席执行官的杰弗里·斯基林(Jeffrey Skilling)向与会者宣称，由于该公司在能源市场的主导地位及其进军电信市场的新计划，安然的股价应上涨至每股65，438+026美元。然而两年后，安然的股价不仅跌到了几分钱，其公司也陷入了破产。据美国商界专家分析，安然目前的危险处境与其过去发展过快、摊子过大以及公司内部的一些非法经营活动有关。据能源金融顾问卡梅伦·潘恩(Cameron Paine)介绍，安然的前身休斯敦天然气公司运营得非常好，在得克萨斯州举足轻重。然而，在1985年，肯尼斯·赖计划合并业务对手——优于自己的联合北方公司，使合并后的安然公司背上了沉重的债务。上世纪80年代，安然被这些债务压得喘不过气来，它试图通过转让部分股权来减少债务，但没有成功。后来肯尼斯·莱的左肩右肩——杰夫·斯基林发明了杠杆扩张法，解决了公司资金短缺的危机。然而，也因此，公司再次走上了快速扩张的道路。事实上，斯基林的方法并没有完全解决安然的债务问题，只是公司的快速扩张掩盖了问题。到1992，随着安然成为国际跨国公司，人们似乎已经忘记了它的债务问题。那一年，安然将业务触角伸向欧洲、南美和俄罗斯，随后进入印度和中国市场。他不仅做好了自己的老本行——天然气，还将业务拓展到发电、管道等诸多领域，开始了其繁荣的历史。如果安然能管理好这些项目，本来可以保证公司的健康发展。然而，这些扩张活动并没有像安然声称的那样给公司带来回报。安然公司在国外投资了75亿美元，但回报实在微不足道。两个最典型的商业失败案例是:印度达尔伯德电站项目和英国埃塞克斯水处理项目。祸不单行来形容Darbord项目，该项目在启动前就陷入了困境。因为确定在经济上是可行的，世界银行在1993拒绝为这个项目提供贷款。结果，安然自己投资了12亿美元。后来由于印度政党更迭，该项目两次下马，经过一年多的谈判才得以恢复。等到这台740兆瓦的机组并网发电是非常容易的。唯一的用户马哈拉施特拉邦电力委员会认为收费过高，拒绝支付电费。这一纠纷长期得不到解决，于是在2001年，安然不得不停止电站的运行。同样的原因，第二台1444 MW机组也是在2006年6月1，工程总量完成90%的时候停机。在埃塞克斯项目上，安然遭受了更大的损失。1998年，公司斥资28亿美元巨资收购英国威赛克斯水处理公司，希望以该公司为平台经营水处理业务，并将该项目命名为艾赛克斯。由于缺乏经验，该项目在1999年6月入市后，在投标竞争中屡屡被老对手击败，安然不得不付出高昂代价与他们抢生意。而且这样能做的单肯定是亏本的。不幸的是，英格兰此时下调了水价，影响了公司的主营收入，导致公司股价大跌40%。安然2001第三季度公布的6.38亿美元亏损中，埃塞克斯项目占了相当大的份额。但为了实现从“美国最大的能源公司”向“世界最大的能源公司”转变的目标，安然继续向印度、菲律宾等国扩张，包括修建从玻利维亚到巴西的天然气管网。在北美的业务也从最初的天然气和石油的开发和运输扩展到包括发电和供电在内的各种能源产品和服务。然而，这些项目中有许多是不成功的。安然经营的失败不是偶然的，而是与公司的企业文化有着必然的关系。安然奖励业绩的方法相当令人费解。管理者完成一笔交易，公司对他们的鼓励不是根据项目带来的实际收入，而是根据预测的业绩。也就是说，如果项目在签订协议的当天预计能给公司带来30%的回报，那么负责人就按照这个数字给奖金。一位不愿透露姓名的安然前副董事长说，通过这种方式，管理人员经常篡改项目计划，使其看起来有利可图，然后迅速敲定并获得分红，一切就都好了。至于以后是否赚钱，根本不关他的事。目前，美国贸易行业盛行的会计制度鼓励了安然公司的管理人员在签署项目时鲁莽行事。根据这一制度，公司在签订长期合同时，会将所有预期能给公司带来的收入提前记入账目。以后经营业绩与预测不一致的，计算为亏损。不切实际的贪图完美，盲目贸然地摊，任何时候对任何企业都是危险的。即使安然是世界能源巨头，也逃不过这个铁律。