小公司的绩效考核如何量化？
第一步是基于工作重点的考核:建立目标分解和考核意识阶段。
对于一个从未进行过考核或者经历过考核项目失败的公司来说，HR最大的挑战不是梳理KPI，也不是推广目标管理法，而是各个业务部门的管理者对考核的理解。目前在中国，我认为这是HR最大的问题:如何让业务经理理解和支持HR项目？
大部分业务经理对考核不熟悉，排斥，这是一个难题:在所有HR模块中，考核必须由业务部门经理主导，否则毫无意义。我见过有的公司让HR做考核部门来考核公司所有部门和员工。结果就是HR经常被骂严厉，没有；很松，不太松。时间长了，所有业务部门的经理都向老板抱怨HR不懂业务，指挥考核盲目。于是，HR慢慢被边缘化了，结果也就水到渠成了。
所以在建立考核体系的时候，我主张首先要建立管理者的考核意识，提高管理者的考核技能。
具体做法:
1.建立简单的工作计划和目标表，按月填写。确保员工能在15分钟内完成表格。
2、月度运营考核项目，具体为:
第一个月
a、首先请公司总经理填写本月工作重点，5-8项，同时列出月度目标(针对重点，即达到什么程度)。
b、部门经理开会后，由总经理主持，现场分发总经理列出的公司级重点和目标，现场填写各部门经理的重点和目标，由总经理审核。大家可以一个一个参与讨论，地点要确定；
c、HR会主持各业务部门的目标分解会，一个一个来，召开会议。程序如上，最后要确定每个人的工作重点和目标。
第二个月
一、请全体员工写一份总结，做自我评价，根据上月的工作重点和目标完成情况。
b、请总经理对上月工作重点完成情况进行评估，并列出下月工作重点和目标。
c、部门经理会议，请各部门经理自我评价；然后讨论确定下个月的工作重点和目标；
d、请总经理对部门经理的自我评价进行评分，并与每位经理面谈，确定考核结果。
e、邀请员工进行自我评价，由各业务部门经理进行评价。
f、召开部门绩效考核沟通会，HR参加，重点讨论部门经理如何考核？如何沟通？记录要点，针对流程中的偏差与部门经理沟通，要求其调整。要点:很多经理上来打分，结果是碍于面子，经理会给个差不多的分数，所以考核结果没有意义。保证管理者评价准确性的最好方法是要求员工为每个方案列出证据，并要求管理者对证据进行打分，这往往能让管理者意识到应该客观评价而不是主观打分。
g、确定考核结果并公布，但不与其他因素挂钩(因为大部分第一个月都有这样那样的问题，挂钩的话需要平衡评分)，但要明确，如果不按时提交总结和计划，工资会延迟(什么时候提交，什么时候发)。
第三个月
持续第二个月的过程，但需要注意的重点是:
a、有些目标是可以量化的，所以应该尽量量化。
b、如果业务部门经理评分合理，与员工沟通顺畅，那么HR可以不参加部门考核会，但反正也不行，就继续参加，直到对方没有问题。
c、成绩不挂钩。
第四个月
继续第三个月的过程，需要注意的重点。
一、为了评估的公平性，许多部门和员工已经开始主动量化指标。这时候我们最好提供技术支持，约好老板、VP以及相关数据管理部门，尽可能准确的预估目标；
b、部门经理面试水平有所提高，但需要系统提高。最好的办法是组织一次绩效面试培训，明确面试流程和重点，明确面试目标。
c、先从绩效工资说起。
总结:第一阶段的结果
a、老板和各级管理者都建立了目标分解意识和工作重心意识；
b，已经开始走考核流程了，虽然刚开始不专业，但是逐渐专业了，看起来是这样的。
c，HR对业务有了新的全面认识，便于下一步的目标管理。
几个误区，提醒大家，这样做会适得其反:
1，我开始做绩效考核体系。结果大家都在研究考核制度。大家没完没了地讨论考核细则，纸上谈兵。他们被迫拿鉴定表，结果大家都不愿意干了。
2.入职的时候弄个KPI。很多时候，不仅部门经理和员工晕，HR自己也被KPI晕。让部门经理和员工写KPI，相当于让一个初中生参加高考。除非特别优秀，否则可能是对的。其他人可能就没救了。时间长了，部门经理会觉得形式主义；
3.人力资源部不参与部门绩效面试流程。不去，永远不知道系里在评什么。不知道业务部经理是怎么想的？
4.过分强调数据化，有些项目可以量化，有些则不行。对于那些难以量化的，直接用项目法会更好。