戴尔如何实施供应链管理？

戴尔在全球有六家工厂，包括槟城(成立于6月1996)和中国厦门(成立于8月1998)。它会把原本给200多家供应商的订单集中起来，交给其中的50家，但前提是他们要在戴尔工厂旁边建仓库，就近供货，不愿意合作的就要从供应链中剔除。戴尔自己的备件库存不到2小时。接到订单后，它会通知供应商把零配件送过来，从投料到组装出货，只需要4个小时。

这个理念类似于丰田的“准时制”生产模式，是PC行业的一个创举。它颠覆了以往PC行业先做市场预测，再根据预测准备材料的模式，相继被同行业采用。为了减少库存，提高零部件的流动性，供应商也制定了相应的方法，即尽可能将零部件模块化，减少存储许多不同零部件的成本，增加不同零部件之间的兼容性。

戴尔对供应商有一套评估体系，包括质量、物流和服务，并不断检查每个供应商的表现，以此作为保留或淘汰的依据。戴尔的评估是最仔细的，它非常了解供应商。这个系统也帮助他们做内部管理。

第二步，加强供应链中信息流通的速度和透明度。

与戴尔有业务往来的供应商帮助戴尔管理其库存。他们必须非常清楚戴尔未来的出货计划，以免库存太多就赔钱，库存不够就被戴尔换掉。对于戴尔来说，还需要随时了解整个供应链的库存情况，以保证上面各个公司的正常运转。这涉及到双向的信息流和信任。它必须确保整条神经都活得好好的。如果短时间出问题，整个神经都会瘫痪。在供应链的运作中，更换供应商的成本非常高，因为学习曲线就是效率的损失。

戴尔高度利用信息技术，构建连接客户、管理生产线和联系供应商的基础骨干，并要求供应商合作。

因为戴尔接单后生产，不走分销渠道，门店货架上也没有库存，所以一旦从戴尔的工厂发货，就相当于已经卖出去了。戴尔将在内部网站上公布各种类型PC的每日销售数字，供供应商检查，以了解接下来需要哪些部件。至于戴尔即将收到或刚刚收到的订单，也会在上面公布，帮助供应商做零件预估。戴尔会在发货前13周做一个预估，随着天数的减少进行修正，直到两周前预估的数字冻结，供应商会根据这个数字在预定的时间发货。

第三步是降低R&D的比例，设计并放大合作伙伴的价值。

戴尔的核心竞争力在于管理整个供应链，使新产品能在最短的时间内送到客户手中。任何与此事无关的事情都会交给供应链上的合作伙伴。戴尔的研发支出占总收入不到2%，在十大电脑公司中最低，但增长势头最强劲。关键是戴尔把笔记本电脑的研究和设计交给了台湾省的代工伙伴广达，而戴尔则专心争取订单。无论戴尔下多少订单，广达都不会说不，这对供应商来说是个皆大欢喜的问题。

戴尔发动价格战时，广达电脑正在发挥高效的物流支持作用。市场环境瞬息万变，即使做代工，也要适应市场的变化，否则就会被淘汰。广达本来是有设计能力的，但是从1996到2000年，广达开始强调DMS(设计制造供应链)，把自己变成了设计制造笔记本电脑的百货公司。只要客户想销售笔记本电脑，广达电脑就可以从上游和下游零部件为客户设计和制造。

从今年开始，广达将把业务模式切换到新的模式。未来，客户可以在网络上下单，决定电脑的微处理器类型、内存容量甚至机箱颜色，把自己的需求告诉电脑品牌厂商，然后把订单发给广达。工厂可以在2天内完成组装，3天内直接送到快递公司发货。

这样终端消费者从下单到收货的时间最多只有5到6天，这样做的好处是所有关键零部件可以完全零库存，而且由于下单时产品价格已经定型，所以不会有产品价格下降的疑问。其实这种投放模式还是有很多困难的。如何把不同客户的不同系统和自己的公司连接起来，这是一个很大的问题。其次，如何控制上游零部件供应链也是一门学问。另外，制作只需要两天，没有任何差错。难度可想而知。

整个供应链的合作关系更加紧密，彼此的存在帮助彼此创造更多的价值，而不仅仅是订货发货的买卖关系。遇到困难的时候，他们更体谅对方。如果戴尔急着催出货，使得应付账款上升，则要求供应商将付款时间延长15至30天。