美国建筑事务所的管理模式？

当前，世界经济已经进入以信息革命和市场全球化为代表的新经济时代。竞争对手遍布世界各地，中国的建筑热潮吸引了全球明星建筑师和著名事务所瓜分建筑设计市场。许多知名的海外事务所迅速在中国设立了分支机构，各种合资的私人建筑事务所如雨后春笋般涌现。市场的激烈竞争让施工单位受益，但同时也让国内设计院的日子越来越不好过。

国内领先的大型工程设计院大多诞生于计划经济体制下，隶属于各自的行业部门。近期，部分大院正在逐步向企业过渡，面临着股权结构、企业类型、经营范围、项目组织管理方式、服务意识等方面的战略性调整。改革中既有成功的经验，也有失败的教训。市场竞争，优胜劣汰。

本文结合作者在美国事务所的工作经历，试图总结美国事务所的运作模式和特点，希望能为新形势下中国建筑设计企业的发展提供借鉴。

2.美国建筑事务所的人力资源管理

21世纪最重要的是什么？才华-无贼电影世界里的台词。

建筑师作为一种特殊的职业，其工作范围并不属于传统意义上的艺术、科学、工程、社会学等单一领域。因此，在西方教育体系中，建筑师的教育和培训是独立于上述学院的。建筑师事务所在组织产品市场和开发方面也与大多数教育企业有很大不同。成功的事务所不仅擅长商业运作，还依赖于专业能力强的设计团队和著名建筑师。人力资源管理是设计公司管理体系中非常重要的一部分。

2.1人才梯队

充足良好的人力资源决定了公司的生产力。美国事务所一般都有人力资源经理，他们不仅面试应聘者，还会定期向管理层提交员工状况报告，这是管理层决定员工晋升和降级、控制运营成本的重要参考信息。在利用现有资源时，美国公司重视保持合理的人员结构。总之，一个合理的建筑师梯队结构至少应该有高、中、低三个层次。

高层主山boss(通常我也是建筑师)、设计DL director(设计DL总监)、高级建筑师/设计师，对公司的宏观发展、客户市场开发、项目的设计定位等做出决策。一般不参与项目的具体技术设计。

中层:主要由具有一定技能和经验的项目经理和架构师组成，能够在确定大方向的情况下实施技术细节。

低层:主要由绘图员、助理建筑师、实习学生组成，完成具体的绘图工作。

从管理的角度来说，任何层次的人都应该从事相应的工作，任何“越级”的举动都是对生产关系的挑战，是对生产力的浪费。一个朋友曾经“降职”申请更低的职位。他以为稳操胜券，却被以资历过高为由拒绝。美国人认为资历和职位差距太大会给企业带来不稳定。国内一些知名品牌设计单位过于注重高学历博士、硕士的招聘。先不说高学历和高效率有没有直接关系。只是从人才梯队本身来看，是管理上的失误，不仅增加了企业的成本，也损害了生产系统的整体效率。

为了减少“越级工作”造成的浪费，应保持合理的人力资源系统结构。各级人员的具体比例取决于上千个项目的类型(住宅、医疗、商业、学校等。)和公司的财务状况。美国建筑师事务所住宅、商业、校园项目团队中高、中、低层次人员的比例通常是1:1:2，医院项目由于其专业要求的复杂性，达到1:2:3。高级人员通常可以同时。

2.2员工绩效考核和薪酬制度

在欧洲，由于存在强大的工会和严格的法律，企业解雇员工的难度和成本都很高，因此造成了保守稳定的产业局面，没有竞争活力。同时，美国的人事制度更偏向资本所有者，管理层解雇员工几乎没有法律限制。失业的压力促使员工努力工作。反之，“良禽择木而栖，良臣择主而行。”美国人平均每4到15年换一次工作。老板对员工跳槽的监督压力不仅提高了工作效率，也增加了员工跳槽的可能性。如何保证生产效率，避免人才流失？不同的经营理念产生不同的企业文化。有的公司通过局域网实时监控每台电脑，保安监控摄像头用来监督员工。不迷恋西方的方法对某些行业效果明显，但会降低员工对公司的忠诚度。尤其是在建筑设计领域，非常依赖员工的创造力和技能，这种不信任会影响公司的长远利益。

建筑师事务所从来没有采取严格的员工监督机制，工作时间灵活，氛围轻松。许多高级员工和技术人员愿意长期为公司服务。有的甚至工作20年不换工作，这在美国很少见。有什么诀窍？正如一家公司的老板所说，它是美国的一个纸张控制人。相关国家建筑师事务所的周工作时间表恐怕是查营业额印象最深的管理方法(见表1)。管理人员不需要监控员工的违纪出勤情况，而是可以通过对比员工在公司网站上提交的每周工作报告和项目经理的项目工作报告，获得最准确的工作进度和效率信息。周工作报告是横向对应一周的天数，纵向对应项目数。员工填写每天花在一个项目上的时间，工作量由项目经理核定。

美国的建筑设计费有两种:一种和我们国家类似，根据项目的复杂程度，按照投资的一定比例收取，有总额保证；另一种是根据人员实际工作时间表，分阶段按小时与甲方结算。不同级别的人员收取不同的费用。美国人力成本高，建筑设计不是高利润行业。项目经理的一项重要工作就是控制成本。粗心的管理会导致损失。因此，员工的工作报告对公司来说意义重大，是各项目成本核算和员工季度、年度考核的基础统计数据。每个员工的工作量和工作效率都是有数据依据的，员工工资的变动直接与季度绩效考核挂钩。这样有助于提升员工的自觉性，在公司营造良好的工作氛围。

表2是某周工作时间和计费报表的界面，薪酬体系直接关系到人才团队的稳定性和工作积极性。国内一些设计院通过分配制度改革，将员工收入与产出责任挂钩，鼓励员工积极性。但如果没有科学系统的量化分析和管理，就容易引发矛盾和不满。目前美国建筑事务所的一些高级职位，如高层管理人员、项目经理、关键设计师等，由于工作重要，难以量化，大多是固定年薪。工资高但是没有加班费。其他工作容易确定的工作大多是时薪。如绘图员、系统维护员、会计等。合理分配年薪制与年薪制的比例，可以在满足公司正常运营的前提下，为公司节省人员开支。

3美国建筑事务所的项目管理

3.1文件管理和图纸规范

美国的房地产项目前期运营时间普遍比国内同类项目要长。一些大型项目的设计周期会长达5-7年，而美国的人员流动相对频繁。为了保证工作的连续性，标准化的文档管理系统和绘图标准非常重要。

新员工上班第一天，管理者通常会重点关注公司的文件归档制度和制度规范。手册打印出来供员工随时参考。美国建筑师的项目都有自己统一的编号，同一项目的不同阶段也有对应的子编号，所以项目到了一定阶段就方便了。

由公司的专职档案管理人员负责分阶段归档。这些曾经繁琐的工作在如今的办公系统中很容易完成，制度规范也更加系统化。对图纸尺寸、顺序、格式、土壤命名、线型选择、图纸比例尺、标注文字大小等都有严格的规定。本规范统一应用后。设计图纸就像一条流水线。设计师之间的协调变得顺畅。而且不管谁接手，都可以很快进入状态。国内很多设计院都能保证完成的图纸符合国家图纸规范。但画图习惯和方法因人而异，很难接手。如果能够借鉴国外的经验，可以减少对个别绘图员的依赖，使项目组的人力安排更加灵活。

3.2项目团队人员配备

美国建筑事务所的两种常见模式是:

1)固定项目组人员搭配

只是一些人组成一个长期固定合作的工作组。这种模式的优点是群内成员相互熟悉，分工明确，容易合作。缺点不利于新人的培养，新思想、新观念的产生，不利于公司人力资源的整体分配。这种组织形式往往导致一些工作组忙得不可开交，而另一些则无事可做。有时候整个工作组都会跳槽。这种形式通常被人多的大型事务所采用。

2)灵活分配

一般来说，项目的前期工作主要由项目经理一个人承担。随着工作的进展，公司管理人员统筹调配各工种的设计和制图人员。这种模式的好处是便于合理组织人力资源，但管理者需要实时了解和掌握每个项目中每个人的工作进度。今天的软件资源大大降低了这项工作的难度。从目前的情况来看。这种模式更适合中小企业。

3.3质量管理

美国和国际建筑师市场都实行建筑师负责制。客户可以通过法院追究建筑师因其责任造成的损失，因此必须建立完善的质量控制体系。目前，国内大多数设计公司都被纳入了ISO9001:2000质量管理体系，这是与国际接轨的。如果严格执行，设计质量应该是有保证的。

美国公司在细节方面有一些经验值得我们学习。比如建筑师发现错误，会在图纸上用红色荧光笔标出。画图的工作人员每次改错都会用黄色荧光笔标出，不清楚的地方就不动了。修改完成后，原图纸和新图纸将返回建筑师进行比较和审查。这种土著方法看似简单，但如果严格执行，它可以减少绘图员和审阅者的大量重复工作，并加快绘图速度。同时保留更改后的流程图，可以为以后的审核和复查提供原始数据。

4服务圈

与国内传统的建筑设计单位相比，许多美国建筑事务所承担的服务范围更广，资本更大，分工合作更细致。他们的服务范围包括:1)初步设计之外的前期施工方案、扩大施工图、施工监理；2)施工前项目成本评估与控制；3)申请该区域所有必要的施工许可；4)项目构成后的后评价。

4.1施工前计划

由建筑师事务所和开发商完成。美国开发商的开发方案必须得到当地政府和公众的认可。第一步，做一个总体规划，提交给建设局审批。主管职能部门包括:市政工程、市政规划、法律法规、区域规划、环境与历史保护等。程序如下:

(1)提案预申请会；(2)正式提案申请；(三)提案审查: (四)公开听证；(5)最终决定

当地政府主管职能部门严格依法办事，法律法规的规定非常细致，人为干预因素很少。政府部门的目的是在不损害公众健康、安全和财产的前提下，积极帮助开发商了解政策法规，实现开发目标。开发商的开发计划主要是在架构师的参与下完成的。

4.2控制工程成本

美国建筑师事务所在控制工程造价中发挥着重要作用。美国房地产行业的平均净利率为5%，因此项目负责人必须谨慎控制成本，合法结算与预算的误差不得超过7%，这就要求建筑师不仅要了解各种建筑零部件的价格和当地建筑市场，还要在项目的每个阶段与估价顾问、施工厂商和材料供应商密切配合。

4.3帮助客户申请建筑许可证

设计遵循的建筑规范根据等级分为联邦、州、县和社区设计规范。施工必须申请建筑许可证。美国的建筑许可按等级分为郡和住宅区，必须分别申请。然而，它们的术语有时会冲突或重叠。许多建筑也要求在他们的区域召开听证会，讨论其可行性。所有这些都需要建筑师事务所、客户和政府部门之间的密切合作。

4.4后期评估

后评估主要由委托方、施工方和建筑师共同完成。

5市场定位、开发和推广

美国的许多设计公司都有营销部门，或者雇佣专业的市场开发研究员或咨询公司。专业的营销人员对各种媒体和客户群体有非常系统的分析和了解，掌握第一手的统计数据，会为企业的市场开拓提供有用的信用和建议。我公司的市场开发人员主要负责以下工作:

1)投标协助:起草设计方案、公司介绍材料(简历)、与公司管理层进行投标洽谈等。

2)企业形象宣传:企业Logo、网站、宣传册、纪念品等。

3)社交活动:节假日组织与客户的礼品交换，协助公司参加社交活动，举办讲座，提供免费培训，联系媒体参加研讨会，收集与事务所业务相关的新闻事件和信息。

社会公益活动的重要性在于开发潜在客户:我们公司的一些建筑师志愿帮助市内几所公立中学的学生进行课外兴趣活动，教他们熟悉一些绘图软件，了解建筑师事务所的工作概况，后来帮助公司从这些中学拿到了很多项目。公司每年还为本市几所大学的建筑系提供固定的实习名额，因此成为这些大学的指定建筑设计机构之一。事实证明，社交活动是拓展业务最有效的手段之一。

6新技术和新概念

国内建筑师事务所早已放弃画板，取而代之的是电脑和大型打印机。而很多建筑师对“高科技”的概念仅仅停留在AutoGAD电脑绘图的基础上，对办公自动化和计算机辅助制造接触甚少。

新技术给建筑事务所带来的革命不仅体现在制图领域，还体现在办公自动化、项目管理、项目预算等环节。它帮助我们减少对个人经验的依赖，帮助我们处理繁重的表格和文档，提高准确性和工作效率。目前，美国建筑师的项目经理主要依靠微软的office系列、Project系列、Adobe的图像处理系列等软件来有效地组织资源和跟踪任务，从而保证项目满足人员和预算。

其他公司已经开始使用3D打印机来拓展设计师的想象力。国内建筑师普遍懒于做草模展示方案，新技术新设备的引入有助于提高设计质量。

抛开很多开发商纯商业炒作的新概念，绿色建筑是近年来真正影响我们未来建筑模式发展的新概念，而LEED(leadership in energy & amp；LEED的英文直译是:引领能源和环境的设计。

与以往的许多研究不同，LEED有明确的组织章程、规范和完整的评级体系。它可以根据建筑的布局，材料和施工方法对建筑进行评级，那些采取有助于节约能源和保护环境的措施的人将获得更高的分数。为了使建筑符合某些LEED标准，必须由经过认证的工程师和技术人员来指导设计。LEED协会为各类技术人员提供资格认证和培训。建筑事务所为了在未来10年的竞争中跟上时代的变化，纷纷组织人员参与。对于建筑师来说，LEED证书已经成为建筑师证书之外的另一个重要的专业证书。虽然没有通过法律强制执行，但这种评分制度逐渐被美国社会和政府的有识之士所接受和应用。例如，一些县市规定，所有政府资助的项目，如图书馆、医院、学校、政府机构等。，必须达到相应的LEED标准(即分数)，同时对符合标准的建筑给予相应的补贴和资金支持。

国内很多关于绿色建筑的研究和文章也参考了美国的LEED标准，但需要从政府的角度加强推广和实施，促使房地产和设计界摆脱商业理念的炒作，务实地投入人力、资金和技术资本。同时，政府应出台相关优惠和激励政策，引导中国建筑业朝着积极、可持续的方向发展。

7一些建议

目前国内很多大型设计院都面临着脱钩改制的时刻。笔者认为国内建筑设计企业可以借此机会完成资源重组，资源重组的目的是实现社会资源的最合理配置。首先分析现行资源分配制度的弊端(资源劣势)，然后通过集中资源产生资源优势(规模效应、强强联合)，最后将资源优势转化为竞争优势(获取利益)。需要指出的是，从建筑事务所的业务特点来看，资源优势并不一定需要通过规模优势形成竞争优势。年营业额排名世界第三的福斯特事务所，营业额几乎与前两家事务所持平，但员工人数仅为前两家事务所的1/4-1/5。建筑公司的员工力求完美，而不是要求更多。

在资源重组的同时，设计机构不应过分关注眼前利益，而应抓住一切可利用的机会参与国内外重大项目，增加对国际市场上房地产开发机构(投资银行、区域开发组织、房地产公司、跨国工程承包公司等)大型国际项目运作模式和开发流程的了解。)，借鉴海外同行的长处，最大限度地提高企业的市场占有率和生存能力，为加入竞争和长远发展打下良好的基础。

历史上对刘邦和韩信的评价是“韩信善用兵，沛公擅点将台。”领导能力是经理最重要的能力。国内很多管理体制还是沿袭“以优制优”的经验，管理层多从技术骨干中选拔。这一招的缺点是容易过于注重技术能力而忽视管理能力。笔者所在公司的室内经理并不是建筑师，而是一家医院的高级管理人员。在一家建筑事务所，他负责人力资源，分配和调配所有人员的工作，综合评估员工的表现:大老板只是在外面谈项目，办公室里的事都是她管。他严谨科学的管理方法和出色的人际协调能力，使得整个事务所轻松高效，近年来一直稳步快速成长。因此，优秀的管理人才对于建筑设计事务所来说非常重要。

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