拟上市是什么？
案例:A公司经过10多年的发展，已经发展成为拥有4、5个业务板块的集团企业。由于经营业绩良好，公司有上市计划，并开始与证券机构接触。上市辅导开始后，一切看似顺利，但很快A公司高层发现了很多严重的问题:
公司在股权上没有明确的总部，各子公司的股权结构也不清晰。
公司两年前完成股改，20多名老员工成为股东。目前这部分人表现不好。股改后，人才成长了，人才是从外面引进的。如何激励他们？
公司准备引入战略投资者，入驻价格可能高达20元/股，很可能大幅提高股东的盈利预期。
公司的绩效考核一直在做，也有薪酬管理规范，但总感觉难以适应公司的发展。它想用股权激励覆盖更多员工，但券商说进入辅导期后不适合做。
可见，A公司最大的困惑在于人才激励。按理说公司发展前景很好，做人才激励应该有很多方法。但由于处于“上市”阶段，这是企业发展的特殊阶段，由于与资本市场对接，会面临各方面的诸多制约。我们来看看为什么上市是企业发展的一个特殊阶段，这个阶段的企业有什么特点？
首先，根据成熟度划分阶段。
说到企业发展的阶段，一般称为企业生命周期。该理论将企业发展分为初创期、发展期、成熟期和衰退期四个阶段，还有很多复杂的扩展版本，根据企业的成熟度来划分。这里，在发展和成熟之间加上“扩展”(见下面蓝色部分)，更详细地区分企业的成熟程度:
初创期:业务没有解决生存问题，无力提高管理规范。
发展:业务趋于稳定，管理复杂度随着业务和人员规模的增加而增加。
成长性:业务取得突破性发展，往往伴随着多元化，管理规范开始沉淀。
成熟:业务再次趋于稳定，管理层和人员老化，企业需要进一步突破。
可以看出，这种划分方式并不是简单的以业务规模、盈利能力或者业务成熟度为标准，而是包含了业务、管理、团队等诸多方面。简而言之，既要看业务成熟度，也要看管理成熟度，或者说管理和业务的匹配度。
需要注意的是，很多企业习惯用实际运营时间来划分成熟度，但不同企业的发展速度差异很大。有的企业发展缓慢，10年后可能达不到成长期。一些企业高速发展，短短几年就进入成长期。正是由于企业经营时间和成熟度的差异，企业往往会对自身的成熟度产生误判，导致认识出现很大偏差。
其次，根据业务多样性划分阶段。
很多企业在发展过程中会逐渐开展多项业务，即业务多元化。当多个业务板块相对独立运作时，企业就会由单个公司转变为集团企业(见上图黄色部分)。需要注意的是，业务板块的组织形式可以是公司、事业部甚至是销售部门。只要该业务板块在内部管理上被视为一个独立的业务单元，并且企业中有一个以上这样的业务单元，就可以认为该企业已经成为一个集团企业。
集团化的变化不仅仅是事业部数量的增加，更是总部与事业部关系的变化。那么总部是什么？总部是多个业务单元可以享受的功能集合，既包括职能部门，也包括业务单元使用的业务部门。单个公司的“总部”并不突出，因为它只服务于一个事业部，任何问题都可以在内部解决。对于集团企业来说，因为业务单元多，所以需要明确总部的地位，将其从原来的核心业务单元中分离出来，而业务单元无论多么重要，都只是总部控制的业务单元。
正是因为各自定位的分离，我们才需要强化“组织层面”的概念(注意不是“行政层面”)。事业部的目标是自己业务板块的发展，总部的目标是整个集团的发展。这种目标分离改变了权利和责任、评估和激励。
国内很多多元化企业只是在名义上挂了个“集团”，各个事业部处于松散状态，没有一个强有力的总部，事业部之间也缺乏联动，股权关系也缺乏清晰的层级关系。对于这类企业，我们建议先分散为单个公司，然后需要转化为集团，再以集团企业的方式进行集中管理。
也可以根据上市流程分阶段
企业为了获得更大的发展，可以借助资本的力量，于是一些企业去证券市场IPO，成为向证券市场发行股票的上市公司。未上市公司向上市公司的过渡阶段称为“准上市阶段”(见上图红色部分)。这一阶段的企业虽然还未上市，但具有许多不同于一般未上市公司的特征。
简单来说，非上市公司几乎不跟证券市场打交道。即使引入创投、PE进行股权融资，公司股权也不能公开交易，只能在新三板等场外市场定向转让或小范围交易。上市公司需要受证监会约束。他们在受益于证券市场的同时，也要履行作为公众公司的责任，在很多方面都会“身不由己”。要上市的公司因为争取上市，需要进行资产、财税、股权、公司治理等方面的改革。要想IPO成功，需要做很多自律。
在上市阶段，企业需要修正很多之前的做法，做很多IPO的准备工作，还要考虑上市后的需求。总结一下，第一，要发展，任何调整都不能影响业绩标准；第二，要符合证监会的规定，甚至更严格；三要推进。一旦进入辅导程序，正式上市，很多工作都做不了，需要在辅导前提前做好。
企业发展阶段的综合分析
在分别了解了企业发展阶段的三种划分方法后，应该可以感觉到这三种划分并不是完全分离的，而是相互联系的。比如要上市的公司往往处于成长期，很多已经是集团企业。综合分析三个划分发现，有四个重要的时间节点(见上图绿色部分):
节点1:虽然单体公司还在发展阶段，但是已经开始多元化了。由于内部管理不够成熟，多业务并行会给管理带来很大挑战；因为商家之间差别不大，有利于商家之间的平衡。如果先进入成长期，再进行集团化经营，新旧业务会有很大的落差，往往很难平衡业务发展。
节点二:企业进入成长期，规模和盈利能力大幅提升，可以在集团化的道路上走得更远，上市预期更强。从这个节点可以看出，业务发展是推动组织进化和资本运作的源动力，而不是相反。
节点三:要上市，没有确定的时间节点，是指一个时间段，从企业明确上市计划开始，开始紧锣密鼓的准备。进入上市阶段的企业要考虑更多的合规性，合规优先的要求甚至会对业务产生影响，最典型的影响就是利润下降，也会因为资产重组对组织架构产生影响。
节点四:企业上市后合规要求较高，也要注意企业发展与股价之间的影响。在向公众募集资金后，他们还应该考虑控制权的问题。如果股权分散，公司治理对企业决策的影响也应引起足够的重视。很多上市公司因为业务稳定，过早进入成熟期，暴露出一系列组织问题。
可见，我们在分析企业的发展阶段时，应综合运用上述三种划分方法，围绕四个关键节点，从而对企业进行更准确的定位，实施更有针对性的管理变革。
上市是企业发展的一个特殊阶段。
分析了企业发展的四个关键节点，我们可以发现，计划上市是一个非常重要的阶段，因为这个阶段的企业有三个特点:
特征1:资金牵引。
除了风险投资推动的新兴企业，大部分企业与资本没有太多交集，企业一直依靠业务牵引实现发展，往往在成长期遇到很大瓶颈。在业务牵引期，所有的企业都是以业务发展为基础，所做的策划也是业务策划。总的来说，企业可以按照自己的节奏发展。进入上市阶段，企业会开始关注资本运作，考虑资本角度的要求，甚至优先考虑IPO的规定。
为此，企业将更加重视利润，提高业务质量，优化客户结构，加强费用管理等。，目标是降低合规风险。为了取得更好的业绩，我们必须更加重视人才激励，而在资本的帮助下，人才激励会更加强烈。这些都是资本牵引带来的变化。
特点二:历史最好。
进入上市阶段的企业，往往是刚刚进入成长期或者刚刚实现集团转型，无论是资金实力还是企业规模，都是企业成立以来最好的时期。就像一个人在情绪高涨的时候会忘乎所以一样，企业也是如此。在快速发展中，难免会有些轻率浮躁，做很多表面文章。
尤其是看到企业有上市的希望是好事，但同时也会对他们的心态产生负面影响，比如业绩指标高了，很难达到，终于开始收获，企业上市没有效益，各方面压力加大。如果不加以控制，历史最有可能变得不那么美好。
特点三:非常多变。
上市公司最终能否IPO成功，存在很大变数。当几乎所有人都押注上市时，期望值就会被抬得太高。一旦最终上市失败，负面影响可想而知。因此，要正确引导企业，不要把上市作为企业发展的唯一目标，不要让上市准备扰乱正常的企业发展。
即使最终上市成功，企业还要继续发展，有下一个目标。很多上市公司缺乏资本运作的意愿和能力，会发现上市并没有带来太大的改变。做生意要脚踏实地，人才要慢慢培养。这种心理落差也会给企业带来很大的影响。
因此，无论上市成功与否，都会给企业带来可能的负面影响。需要企业正视上市，始终把企业的发展作为主线，资本只是辅助。如果能做到这一点，变数就会成为常态。