巨人集团在创业过程中遇到过哪些风险？这些风险是否有任何迹象或症状，是否可以避免？

在最辉煌的时候，巨人集团遇到的最大风险是市场环境:1993年，中国计算机行业遭遇“外敌入侵”——COM——PAQ、惠普、AST、IBM“围剿”中国市场，使得市场竞争从卖方角度出现，同时买方也相对具有选择性、判断性和比较性。此外，巨人和在市场上竞争的竞争者，不管怎样，

为了规避成长风险，寻求新的支柱，采取了一系列的救火行动。由于企业能力不足，尤其是市场能力、管理能力、规避能力和核心竞争力不足，必然导致企业经营状况恶化。

这个曾经凭着勇气和野心，以及一定能力成长起来的巨人，也因为巨人的性格，迈出了第一步冒险之举:投资能力十倍于他的巨人大厦，几乎采取了破坏性的方式，影响了他的主业发展。这个过程几乎就是一个筹集资金的过程——卖烂尾楼，贷款，自由资金，一个企业的生存和发展需要现金和利润来支撑。结果可想而知。当企业经常有现金流量时，

后来有人说，巨头早该拿银行贷款了，说不一定能发展壮大。我想说，结果会和过去一样危险。毕竟企业能力有限，决定了一口吃不胖！而且还好银行没有完全介入，否则会相当危险，后果严重。

然后是第二个走向悬崖的危险举动:错误的循环连接——东墙补西墙的应用——将超过65438+亿的资金投入到被寄予厚望的新兴行业，这些行业充满了风险，缺乏明显的市场化能力和对市场环境和过往成功的理解。毕竟，一个商业领域需要一定的生命周期——投资期、成长期、成熟期、衰退期或重组期。任何一个企业，想要成功，都会经历一个或长或短的生命周期，但我们会尽量减少投资和衰退，延长成长和成熟期，获得更多的现金流和利润。这种危险的棋进一步加剧了巨人的危险。当企业的能力不足或缺乏时，这就决定了“企业可以发光一时，不可一时”和“风光不过五到十年”的说法。

因此，作为企业，提高企业的能力非常重要，从企业家自身做起，提高自身的领导和管理能力，进而提高企业管理各个层面的管理和技术能力，进而提高市场化、风险规避和核心竞争力，避免一系列类似救火式失误的重演，保持企业的持续活力。