公司绩效总结报告

总结一个时期、一年、一个阶段的学习、工作、生活的书面材料。可以帮助我们理顺知识结构，突出重点，突破难点。让我们坐下来写一份总结。那么你真的知道怎么写总结吗？以下是我为您整理的公司业绩总结报告。欢迎大家借鉴，希望对你有帮助。

公司业绩总结报告1作为一名员工，要想获得升职或加薪的机会，就必须做出好的业绩。绩效包括个人绩效、部门绩效和公司绩效。正如一位人力资源经理所说:“员工之间的收入取决于工作的表现。”

好的业绩需要好的业绩报告。

公司对业绩的重视，使得写好业绩报告非常重要。好的业绩也需要好的业绩报告。如果业绩报告写得不好，没有突出你的成绩，没有充分展现你业绩的全貌，就可能影响考核部门对你形成正确的评价。

绩效报告的作用是全面系统地反映你在一定时期内取得的成绩，客观地分析总结自己的绩效，明确成绩，找出工作中的不足，总结前一阶段的经验教训。一份优秀的业绩报告可以客观地反映你的表现，让你的努力得到回报，而一份失败的业绩报告可能会掩盖你的实际贡献。

真实表达自己的成绩最重要。

很多人在写业绩报告的时候总是很谦虚，尽量少写自己的贡献，甚至把自己的努力归功于别人。他们认为对自己的成绩说实话不好，会有邀功的嫌疑，还显得傲慢。其实没必要为自己取得的成绩感到羞愧。是一种客观反映你贡献的能力，公司看重的是员工创造业绩的能力和所取得的成就。如果你过于谦虚，弱化了自己的贡献，一个不了解实际情况的主管可能很难对你做出真实的评价。即使主管知道你的真实贡献，也会认为你不够自信，甚至没有勇气真实汇报自己的成绩，所以认为你不能委以重任。所以写业绩报告的时候，切记不要太谦虚，真实反映自己的成绩最重要。

当然，要想让业绩报告赏心悦目，首先要靠良好的业绩，但适当的语句也必不可少。一份完整的绩效报告应包括以下内容:

一、基本情况概述

首先要勾勒出工作内容，主客观条件，有利和不利因素，工作环境。虽然这些与绩效的达成没有必然联系，但显然，如果你处在一个不利的工作环境中，工作条件非常恶劣，你无疑可以让自己的成绩大放异彩。比如你的工作是处理客户投诉，工作环境显然不是很优越。它要求员工能够容忍客户的抱怨，甚至是辱骂和侮辱。环境本身的特殊性其实也是绩效的一部分，所以要陈述工作环境，使我们的绩效依赖于它。当然，当你陈述不利的条件和环境时，绝对不能有理有据。无论如何，这是由工作性质决定的。如果你接受了这份工作，就必须接受它带来的特殊工作环境。

第二，陈述你的成就。

陈述一个人的成就是绩效报告的重点。写业绩报告的根本目的是肯定成绩，突出个人的贡献，从而为公司的考核和晋升提供参考。

在写业绩报告之前，你要仔细思考，尽可能地列出你所有的成绩，然后按重要性排序。做陈述的时候，首先要明确陈述自己取得了哪些成绩，在什么情况下取得的，每项成绩有多重要，对企业有多大的贡献。陈述的时候一定要注意条理，突出重点。千万不要把各种成绩堆砌起来，让人事经理选择对你有利的。这种做法不仅加重了人事经理的工作，而且给人的印象是邋遢、没有条理。试想，一个连自己的成绩都搞不清楚的人，如何有条不紊的做好自己的工作？

这里要注意的是，虽然大部分成绩是看得见的，但有时也有很多不为人知的成绩或贡献。这时候你就需要把自己不为人知的成绩或者贡献清晰地写出来。不要不好意思说出来。这样做一点也不会留下不好的印象。相反，很多公司希望员工能对自己做出客观的评价，不要隐瞒成绩或虚报成绩。写业绩报告时，实事求是是最好的原则。

第三，总结经验教训。

对于你过去所做的每一项工作，无论是做得好的还是失败的，都要总结经验教训，写在业绩报告里。这样做不仅有利于你以后的工作，也能让公司了解你的成长轨迹。分析总结自己以前的工作，总结一两条经验教训，是智者的表现。

需要注意的是，总结经验固然重要，但需要改进的弱点也不容忽视。很多人在业绩报告中总是回避自己的弱点和缺陷，因为写出来会有损形象，事实并非如此。坦白需要改进的弱点，说明你有持续改进的意识和持续改进的潜力。主管不仅不会看不起你，相反，他们更喜欢这样的人，更愿意把重要的任务托付给他们。需要注意的是，需要改进的弱点提出后，一定要在以后的工作中认真落实。千万不要在报告里讲事情，在实际工作中我行我素。这无疑是对他们业绩报告的贬低。

当你取得了不错的业绩，提交了漂亮的业绩报告，不要沉浸在过去的业绩中，毫无进步。其实业绩永远属于过去。提交绩效报告后，意味着前面的工作阶段已经完成，需要从头开始。

时光荏苒，20xx年即将结束。在过去的一年里，在领导和同事们的关心和指导下，通过我们的不懈努力，我们在工作中取得了必要的成绩，但也存在许多不足。

回顾过去的一年，工作总结如下:

1.20xx年前三个季度，根据集团公司的决策和指导，在全体员工的不懈努力下，我们早出晚归，不惜牺牲休息时间，共栽植苗木近7万株，当时成活率约80%。但由于经验不足，对环境和水源认识不足，个性是水源问题，地下水含盐量严重超标，导致树木不灌溉就干旱死亡，灌溉后水含盐量高导致树木生理性缺水，后果更严重，其中连翘大面积死亡就是典型。好在集团公司领导及时选择了土壤水源较好的新基地，将剩余苗木全部移植到新苗圃，减少了损失。

第二，20xx年的最后一个季度，虽然时间很短，但是我们的工作是最忙的。

1.新选双阳基地基础设施的建设、使用和维护。当我们第一次接管新基地时，它是一片荒地。在集团公司的统一指挥下，通过我们的努力，完成了160米预制道路和1500米围挡的建设，搭建了两个临时板房，铺设了1300米供水灌溉管道，铺设了80KV变压器，使基地。

2.抓住季节。为了实现土地利用率的最大化，规划中的80亩冬小麦种植在10 X前完成，及时人工浇冻水。

3.原苗圃中的树木被成功移植到新基地。在集团的统一调度下，在公司全体同仁的协助下，120xx多棵树成功移植到新基地，并及时组织灌溉，目前已完成。为保证苗木成活，下一步将组织人工培土护根。

在未来的20xx年，我们将根据集团领导的指导思想和目前的实际情况，制定以下计划:

一是利用这一刻结束的空闲时间，联系走访周边县市的苗圃，初步掌握大宗苗木种植的大致情况和价格。为明年及时采购合适的种苗做铺垫。

第二，在预留的土地上做好种植苗木品种的初步规划。根据目前城市绿化的趋势和潍坊的具体地理环境，我们初步打算采购如下苗木:

树木:广玉兰、白蜡、柿子、女贞、银杏、白蜡、樱花、海棠系列、木槿。

灌木:石南、连翘、冬青、百日草、紫叶、紫叶李、红木。

藤本植物:花椒

时间又给了我一次总结的机会，每一次进步都是在反复总结经验或者得失中提升的。每一次总结都是为了提示我们找到自己的不足，同时结合自己好的工作经验，为新一轮工作的顺利进行做更好的准备。今后，我将更加努力，努力不断提高业务技术水平，认真细致地完成集团公司交给的任务。

公司业绩总结报告3一、基础准备工作

1.梳理岗位职责，完善岗位责任制在公司组织架构和职能分工的框架下，通过与各部门负责人的反复沟通，规范了岗位名称，明确了岗位设置的目的和岗位级别，细化了岗位职责和相关岗位要求，从而形成了公司完整的岗位结构图，完善了公司的岗位责任制，为公司人力资源工作的进一步开展奠定了良好的基础。

2.制定岗位规范，规范岗位管理。为了巩固岗位责任制建设的成果，进一步提高人力资源管理的基础管理水平和效率，在人力资源中心的领导下，并征求事业部人力资源部的意见，我们制定了公司的岗位说明书管理规定，增加了管理中心、事业部和子公司两个维度。规范岗位管理工作流程和具体实施细则，明确用人部门和人力资源部在岗位管理中的各自职责，为公司整体岗位管理提供规范依据。

3.成立绩效委员会，建立绩效领导机制。绩效管理涉及公司宏观层面目标的实现和微观层面每个员工的切身利益。为有效协调和领导公司的绩效管理，成立了由公司高层领导牵头的绩效管理委员会，明确了其职责定位，即向公司董事会负责。同时明确了其主要职责和具体工作机制，为公司推进绩效管理提供了有力的组织保障。

4.制定绩效规则，确保系统有效运行。为了保证整体绩效工作的有效实施，人力资源中心牵头起草了公司绩效管理实施细则，从长远来看，将公司绩效分为组织绩效和员工绩效，同时吸收了公司高层对绩效管理的指导。最后签署通过了实施细则，通过绩效管理实施细则，从整体上明确了公司整体绩效体系中各部门、各层级的职责，明确了公司绩效管理工作中各层级的具体考核归属，明确了绩效管理工作的具体操作流程，明确了绩效考核结果在人力资源管理工作中的应用，为公司绩效管理工作提供了实施依据，从而保证了绩效体系的有效运行。

5.充实绩效体系，制定试用期考核计划。从实际工作来看，绩效考核可以分为试用期考察和正式入职后考核，各有侧重。为丰富绩效管理体系，有效评估试用期员工与岗位的能力匹配情况，为公司做出科学的用人决策，在人力资源中心的领导下，结合相关入职培训工作，完成了公司新员工试用期考核计划。明确了新员工试用期的考核标准及相关操作流程，具体在企业文化学习、品牌知识掌握、专业知识掌握、工作态度与表现、工作成果体现、一票否决六个方面。

二、绩效实施工作

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2.通过沟通确定指标，就考核标准达成一致。不同的工作级别会导致绩效管理的不同归属。在人力资源中心内部就拟定的绩效指标达成一致后，分别与公司高层和部分负责人进行讨论并达成一致。公司最高管理层和总监级以上部门的负责人将确定并最终与被评估者达成一致意见。管理中心普通员工在与各部门负责人就考核标准达成一致后，再由各部门负责人与下属进行沟通，最终达成一致。经过多方努力和反复沟通，最终形成了公司各层级、各岗位的考核标准，初步形成了公司绩效考核指标库。

3.层层推进落实，合理控制推进节奏。由于公司的绩效氛围并不浓厚，尤其是各部门负责人对绩效管理工具的作用和理解并不相同，为了合理控制推进节奏，真正实现绩效管理的目的，根据绩效管理委员会的统一部署，在人力资源中心的领导下，分层次、分情况逐步推进绩效管理工作。事业部总监级每季度进行模拟，条件成熟时进行试点，最终按照公司要求实施；管理中心员工的绩效有一定基础，所以按月测试，与绩效工资挂钩，目前基本步入正轨；物流中心的仓库部门之前从来没有进行过考核，所以对绩效的理解比较薄弱。目前主要从工作业绩、工作态度等方面进行考核，并对相应指标进行二次量化，以加强考核的针对性。总的来说，目前业绩提升的节奏是合理的。

4.回顾阶段工作，总结和改进存在的问题，总结过去，改进未来，是绩效管理的根本要求。通过对各级绩效考核的直接跟踪，采用PDCA循环总结改进法，每季度结束后在人力资源中心进行绩效工作的阶段性回顾，改进考核指标设计中存在的问题，同时积极反馈考核过程中在其他部门发现的问题，并协助改进。时机成熟时，扩大绩效工作阶段审核范围，在绩效管理委员会领导下，主要解决组织绩效反馈问题。

5.探索激励机制，完善绩效激励。针对总监层面绩效激励不足，部分部门负责人反映的绩效激励不足的问题，在人力资源中心负责人的带领下，积极探索公司的激励方式，努力完善绩效激励。结合年度薪酬调整的契机，完成了年度薪酬调整与绩效相关的设计。这一计划的实施将极大地解决业绩相关项目缺乏、董事激励不足等问题。

第三，当前存在的问题

1，高层后续关注不够。大量的基础准备工作已经基本完成，前期公司高层已经给出了大量的时间和建议。但是由于其他一些原因，后续工作中高层的关注度不够，但是绩效管理工作涉及到公司的全局，离开高层的关注会增加推进的难度。

2.配套制度不完善。演出体系的正常运行离不开其他配套体系的有效支撑。但公司目前的预算体系不完善，一些重要指标无法落实(如费用)，数据支撑体系不够稳定，一些数据相互打架(如马良品率)，各部门的年度工作计划看不到，难以及时了解部门工作重点的变化(如新店计划、新产品计划)。这是不可避免的。

3.对少数部门业绩的理解不够深入。有些部门还停留在绩效管理是人力资源部门的事的认识上。他们认为自己是在为人力资源部门做工作，只想给个总分(比如物流中心)，这其实是管理者偷懒管理、缺乏责任心的表现；个别部门认为绩效考核就是要扣钱，所以担心影响员工情绪，在考核结果中都给满分，“息事宁人，讨好员工”(比如财务中心)，这实际上违背了绩效管理“帮助员工成长，实现企业目标”的终极目标，本质上不利于员工成长。

4.评估结果的应用相对简单。目前，绩效考核结果主要用于绩效工资的核算，与岗位晋升和年度薪酬调整相关性不大。针对被考核者问题的培训和改进工作尚未开展，与员工关系管理的关系不明确，与招聘制度的联动尚未建立。

5.薪酬和绩效体系不够匹配。薪酬和绩效是激励体系的重要组成部分，相互依存。它们需要无缝连接，相互匹配。目前有些层级的薪酬幅度较大，但对应的绩效薪酬金额是恒定的，这可能导致高薪员工对绩效重视不够，影响激励效果。

四。绩效工作的改进建议

开展推广培训，增强绩效意识。希望公司能组织关于绩效管理的专题培训，加深公司员工尤其是各级管理人员对绩效管理的认识。