企业可持续发展战略包括哪些方面？
华牧咨询有一个假设:企业管理中有一个特别简单的东西，可能是一些工具或者方法。它可以应对我们企业面临的多样性和不确定性。所以我们试图找到这些东西。这个过程包括我们从过去的经验中积累的东西，以及我们在10年中与一些客户一起学习和创造的东西。我们希望能找出那些看起来简单，却能一起应对多样性和复杂性的“神秘事物”，然后做成产品，这样就能分享给更多的人，所以这也是我做华牧战略落地咨询的初衷！
经过多年的咨询实践和研究，华牧战略咨询总结出了关于企业持续成功的“华牧战略方程式”。
我们认为战略的落地与战略本身、组织、人才、文化四个要素有关。
首先是战略落地。众所周知，有机生物以生存和繁衍为第一诉求。同样，我们也相信大多数企业本质上也是想追求“活的、强的、可持续的经营”，所以我们把企业成功定义为“企业的长期健康发展”。这里可以简单理解为长期健康发展。至少，要争取百年老店。没有4-5代人的传承和发展，没有依靠自己的力量跨越几个周期，不是长期的健康发展。从这个意义上说，现在看起来如日中天的婴儿企业也只是婴儿，最多只是年轻人。作为新时代的企业家，他们应该追求的是成为一个为社会持续创造价值的伟大组织。世界会因为他们的存在而不一样，会因为他们的存在而更美好。因此，从更长远的角度来看，企业的长期可持续性与战略的洞察、生成、分解、实施和恢复直接相关。每个关键节点的正确选择是战略登陆成功的关键因素，它不仅包括战略的制定，还包括战役的部署甚至战斗的执行。战斗是每一次战役乃至战争中最小的作战单元，再大的战略意图，最终也是需要达到的，这是指挥员不能忽视的。很多公司明明轨道很好，方向很对，决策很强，结果却不尽如人意。据我观察，大部分都是战略部署和执行不力造成的。
其次是文化。
为什么我在这里把文化放在战略之前？是因为文化包含了几个非常重要的需要走在战略前面的内容，也包含了像DNA这样让一个组织区别于其他组织的最根本的东西。这就是为什么我们说“文化是一种战略策略”。文化包括但不限于“假设、使命、愿景、核心价值观、基本原则和用人观”。这个方程中的“使命、愿景、价值观”，实际上会在很大程度上影响方程中的战略、组织、人才。所以我们说，如果一个公司只有战略、组织、人才，就可以成功，但这是正确的成功还是持续的成功，需要打一个问号。这也是我们把文化放在这个位置的主要原因。
当然也不排除有企业经营范围不断突破原有客户/顾客价值和企业使命的情况。华为就是一个很好的例子，从最初代理销售开关，到自主研发，到ToB业务开发ToC移动终端，到电动汽车，也到世界闻名的亚马逊，从成为“地球上最大的书店”到“最大的综合在线零售商”，再到成为“最以客户为中心”
然后是战略，组织，人才。如果简单描述这三者，战略意味着我们必须选择正确的事情。那么组织就是说我们要设计结构、流程、机制，让每个人都能正确做事。人才就是选拔和留住人才，保证合适的人能发挥所长，做合适的事。
先说策略。我们将战略定义为“以客户可接受的方式有节奏地实现客户价值”，公司战略按时间顺序包括六个步骤:战略洞察、战略生成、战略共识、战略拆解、战略实施和战略恢复。整个战略循环说明了如何根据客户的变化、自身的变化以及外部环境的变化，找到合适的东西，并坚持下去，最终实现客户价值。
再说组织。组织会稍微复杂一点。一旦我们确定了努力的正确方向，确定了为了实现客户价值必须做的正确的事情，我们就需要相应的组织来保证这些正确的事情由正确的人以正确的方式完美地完成。这里的组织包括但不限于“客户价值流、组织结构、角色分工、责权利、子工作流、决策、沟通、奖惩等机制，还包括实现战略意图所需的各种组织能力”。最典型的例子就是华为的“在组织上建立能力”，阿里曾经流传一句话“每个人都很重要，没有它谁都可以”。
最后的核心是人才。这里的人才主要是指一些关键人才，包括管理人才和专业人才，他们的能力或素质模型以及这些人才的选拔、教育、使用和保留。电影《天下无贼》中葛优饰演的一个犯罪团伙的头目李大爷说:“二十一世纪什么最贵？天赋！”20世纪以来最贵的是什么？用常识判断，在可预见的未来什么最贵？都是人才！" .公司的一切行为都是靠人来实现的，至少是靠技术或者工具来实现的。除非有一天机器学习和人工智能真的超越了背后的设计师，但即便如此，企业的发展中还是有一些“非科学”的工作，比如管理、关系、决策等关键事项需要人脑来处理。因此，组织的持续健康发展取决于员工和管理者的个人意愿、技能、知识、领导力、情绪管理能力、学习迭代能力、相互信任和高层沟通与合作。
总而言之，策略确保我们做正确的事情；组织是为了确保我们拥有高效实现战略意图的所有资格和能力；人才设计这一切，并把它变成现实。文化保证我们方向正确，在实现使命的过程中，方式正确、高效、合理；战略、组织、人才、文化的有机结合，同频共振，才能让我们的公司健康发展，步步成功。