物流案例研究:看不见的苏宁

几年前，苏宁电器[19.00 1.60%]每年新开门店50家左右，但从2009年开始，每年新开门店都在200家以上。这种高速扩张有些类似于麦当劳的模式，但对于体量更大的家电零售企业来说，面临着比快餐企业更复杂的问题，比如新店初期投入巨大、顾客初次购买率低、物流建设和配送成本高等。

2009年年报显示，苏宁电器2009年实现营业总收入583亿元，同比增长16.84%，归属于母公司的净利润达到28.90亿元，同比增长33.17%。在实现门店快速扩张的同时，利润也同步增长。这与零售行业普遍存在的连锁销售企业规模与利润率成反比的现象形成了鲜明对比。对此，中国连锁经营协会会长郭戈平认为，苏宁电器近年来一直秉承外延式和内生式并行的两种增长模式，一直保持着家电连锁企业中的“单店盈利水平”。最重要的原因是苏宁后台信息平台系统的建设给内部管理带来了一系列革命性的影响。

来自沃尔玛的启示

沃尔玛给苏宁的启示不是2000亿美元的全球配送和年营业额，而是其用于全球连锁经营的信息和物流配送体系。

“在客户付款的那一刻，相关产品的销售信息已经传输到苏宁的erp系统中——即使你在苏宁的南京总部，只要你有足够的权限，随时可以查看苏宁在全国任何城市任何门店的实时销售状态。同时，苏宁的erp系统与部分上游供应商实现了b2b对接，供应商可以随时掌握商品的销售和库存状况，获取用户信息。与此同时，苏宁客服系统立即启动自动调度、自动配载等程序，并传递到位于北京苏宁的物流基地。物流基地的工作人员开始进行一系列的发货准备，包括商品分类、汽车调度，这些都是基于苏宁的信息化。”苏宁电器华北管理总部CEO范志军对《第一财经日报》记者表示。

苏宁是国内最早专注于信息化建设的家电连锁企业，这主要源于苏宁电器董事长张对连锁经营未来的判断。早在2000年商业资本刚刚兴起的时候，张就提出了“在全国建1000家连锁店，做中国的沃尔玛”的目标。

“沃尔玛给苏宁的启示不是2000亿美元的全球配送和年营业额，而是其用于全球连锁经营的信息和物流配送体系。”张对说道。

为实现这一目标，张意识到，在重点发展零售业务的同时，要把企业it应用与企业管理的整合能力提升到战略高度，必须与能够整合管理咨询和it服务的咨询服务公司紧密合作。最终，苏宁电器选择ibm咨询公司作为其信息开发合作伙伴。2004年至2010年，苏宁与ibm保持战略合作伙伴关系，斥资3亿元优化全系统管理，提升it应用水平，实施多媒体监控指挥中心建设项目，建立基于多维管控的信息平台。

张表示，苏宁旨在建立“e链”模式，实现与供应商和市场信息的对接，实现以客户为中心的采购、销售、库存和售后服务的协同。为了进一步明确与供应商的商业模式对接，苏宁电器对返利模式进行了简化，此次调整就是试图形成销售与利润的一一对应关系。此外，苏宁还提出三年内建设包括15个物流基地在内的“3515”计划，建设大型物流基地，实现营销业务、采购业务、物流业务的集中运营。据苏宁测算，一个区域物流基地的平均投入在2-3亿之间。随着这一计划的实施，苏宁整体投资将超过6543.8+02亿元。当然，全国现代物流体系建成后，也会为苏宁的后续发展打下非常坚实的基础。目前国家出台了振兴物流建设的相关政策，土地成本和建设成本也在下降，这也给选址带来了便利，所以也是苏宁加快和加大建设的好机会。

制造商之间的B2b对接

三星、海尔等供应商可以随时接入苏宁的erp系统，查看自己产品的销售进度和库存情况。同时，利用苏宁电器与消费者直接接触获得的市场信息，供应商可以更快地清理库存，生产适销对路的产品。

苏宁erp信息平台的建设不仅是针对内部，也是对供应商开放的。目前，苏宁零售终端门店超过900家，供应商数量超过1000家。供应链运作相当复杂。对于下游业务，苏宁电器需要通过分布在全国各地的门店将商品销售给最终消费者；对于上游业务，苏宁电器还需要与供应商在商品、采购计划、订单、收发、结算对账、信息交流等方面进行沟通。，包括物流、资金流、信息流等交叉运营。因此，供应链上的每一个环节是否增值，增值多少，都会影响苏宁电器和上游供应商的竞争力。

“起初，苏宁和三星都有自己独立的信息系统。当时的合作模式是:三星根据苏宁的订单供货，销售情况只能在月度或季度对账时了解。这样造成的直接结果是，热销产品往往缺货时无法及时补货，而滞销产品只能在仓库里慢慢贬值。”一位三星彩电市场负责人向记者介绍。

为了弥补上述缺陷，苏宁通过b2b信息技术直接与供应商对接。据苏宁信息部何介绍，三星、海尔、是首批与苏宁电器进行b2b对接的供应商。这些供应商可以随时接入苏宁的erp系统(通过苏宁的一个公共平台实现双方erp系统的对接)查看自己产品的销售进度和库存情况，降低业务沟通成本和劳动强度。同时，利用苏宁电器与消费者直接接触获得的市场信息，供应商可以更快地清理库存，生产适销对路的产品，供应链在这个循环中得到完善。

正因如此，lg和三星的客服在第一时间掌握了其商品用户的信息，可以根据各自品牌的要求及时回访用户，更好地完善售后服务。

物流基地的流程优化

根据客户要求的送货地点，苏宁的信息系统可以计算出团队应该如何设计路线，以节省更多的汽油。

物流配送网络是零售企业的核心竞争力之一，也是零售企业仅次于物业成本的第二大成本支出。位于北京通州的苏宁北京物流二期基地已经开工，这是范志军非常重视的项目之一。因为这意味着华北地区更多分散的后台服务系统将被纳入集中管理体系，商品销售和资金流转的速度将大大提高。

苏宁2009年财报显示，在物流基地建设方面，苏宁电器在沈阳、北京(二期)、成都、无锡、天津等地区的物流基地已进入建设阶段；全年完成10物流基地选址工作，选址近20个。2009年，苏宁全国零售配送能力比2008年增长30%，日配送能力比2008年增长25%。

在苏宁北京物流基地(一期)的仓库里，记者看到一台夹持机正在紧张地忙碌着。冰箱、彩电从送货厂家的货车上搬下来，贴上苏宁自己编的条形码，然后分批放到货盘上入库。为了保证产品不被损坏，每个托盘都会用绳子固定。必要时，还会对部分商品进行抽样和开箱检验。据介绍，一般情况下，这么大的仓库，员工只有三五个人。物流基地的工作人员告诉《第一财经日报》记者，大部分工作都是通过电脑系统完成的。