企业不同发展阶段的人力资源管理策略分析

每个企业都会处于不同的发展阶段。根据我国企业的实际情况，本文将其分为四个阶段:第一阶段:生存，第二阶段:发展，第三阶段:繁荣，第四阶段:重生。以下是我给大家带来的关于企业不同发展阶段人力资源管理策略分析的知识。欢迎阅读。

企业不同发展阶段的人力资源管理策略分析

根据组织生命周期理论，企业组织与人有相同的生命周期，包括童年、青年、成熟和老年，即进入、成长、成熟和衰退四个阶段。美国著名管理学家伊扎克·伊迪丝(Yitzhak Edith)在《企业生命周期》一书中“将企业生命周期分为十个阶段，即:孕育期、婴儿期、蹒跚学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、早期官僚期、官僚期和死亡期”。我国有学者认为，我国企业的发展会经历四个阶段:初级阶段、中级阶段、高级阶段和超越阶段。上述观点虽然表述方式不同，但都以相同的方式指出了企业会经历的发展阶段。结合中国企业的实际情况，本文将其分为四个阶段:第一阶段:生存；第二阶段:发展；第三阶段:繁荣；第四阶段:重生。

人力资源是企业的第一资源，“人力资源管理是现代企业管理的核心”。因此，无论企业处于哪个发展阶段，都应该高度重视人力资源的管理。同时，人力资源管理必须满足企业发展的需要。在企业发展的不同阶段，其规模、产品、市场都有很大不同，在人力资源管理方面面临的问题也不同，因此对人力资源管理策略有不同的要求。此时，企业应根据不同阶段的不同特点，采取合适的人力资源管理策略，对人力资源管理的方法和重点做出相应的调整。

第一阶段:生存靠能人，“人治”

第一阶段和人的童年一样，是指企业发展的早期，即起步阶段、入门阶段、初级阶段和吃饭阶段。现阶段企业规模小，人数少；业务比较简单；组织简单，管理层次少；职能专业化程度低，分工不明显；管理工作量小；决策权集中在老板手里，管理主要靠企业家等核心人才，即“能人”；规章制度不健全，企业文化尚未形成，管理主要靠个人经验。

在这个阶段，企业刚刚成立，生存是第一目标，也就是说首先要解决“吃”的问题。企业的首要任务是开拓市场，尽快占领市场，提高市场份额。企业的发展和绩效主要取决于核心人才的能力和创业激情。现阶段应采取“人盯人”的人力资源管理策略，也就是我们通常所说的“人治”。“人对人”的策略简单而粗放，适用于企业的第一阶段。其最大的优势是管理成本低，决策效率高，满足了企业环境快速变化的需求:

1.在这一阶段，由于规章制度和管理机制不成熟，无法实施规范化、系统化的管理。企业一般采用直线型组织结构，主要依靠核心人才维持运营。

2.在这个阶段，人力资源的核心是选人，发现和培养核心人才，并充分发挥他们的作用，为企业的发展奠定人才基础。

3.优秀的人才主要从外部获得。在选拔人才时，应将丰富的工作经验和工作业绩作为选拔的首要指标。

4.除了依靠丰厚的物质奖励吸引人才，良好的职业前景和工作挑战也成为吸引人才的主要手段。同时，要建立鼓励创业的激励机制，营造创业的工作氛围，激发全体员工的创业意识，将员工利益与企业利益有机结合起来。

纵观国内外众多著名企业的发展历史，不难看出，这些企业在早期刚创立的时候，都有一些非常“厉害”的英文人物，至今仍有不少为人津津乐道的管理轶事，比如微软的比尔盖茨、海尔的张瑞敏、联想的柳传志、国美的黄光裕等等。正是在这些“能人”的带领下，这些企业一步步走向辉煌。

第二阶段:发展靠制度，实行法治。

第二个阶段就像一个人的青春，也就是一个企业的成长阶段、中间阶段、富裕阶段。这一阶段企业规模扩大，人数增加，竞争力增强；业务范围不断扩大，业务量增加；随着机构的相应扩大，管理水平有所提高；内部分工越来越细，专业化程度提高；管理工作量繁重且日益复杂。单纯依靠经营者个人能力来维持企业运转的粗放式管理已经不适合企业的发展。一方面经营者的个人时间和精力不被允许，另一方面经营者的专业知识和能力难以满足日益复杂和专业化的管理需求，决策权逐渐由高度集中向分散转变，职业经理人进入角色开始发挥作用；企业规章制度不断建立和完善，开始了规范化、系统化的管理，企业文化逐渐形成。

现阶段企业发展迅速，竞争越来越激烈，各种资源紧张。企业要实现发展，必须依靠提高企业管理水平，而首要任务就是制度建设，也就是“法治”。在此期间，人力资源管理的主要策略是:

1.构建适应企业发展需要的组织结构，一般采用直线职能制或矩阵式组织结构；

2.设置科学合理的岗位体系，进行工作分析，明确各部门的职能及各岗位的工作职责和标准；

3.建立健全各项规章制度，特别是培训制度、绩效考核和薪酬激励制度，充分调动员工的积极性，为企业各项工作的顺利进行奠定基础；

4.建立和完善人力资源开发和管理系统，包括人力资源规划、招聘、人员选拔、任用和培训开发；

5.企业人力资源管理应具有前瞻性，通过预测人力资源需求来进行人力资源规划，以满足企业快速发展对人力资源数量和质量的需求。

6.加强对员工的培训，通过持续、多样化的培训提高员工的岗位技能和素质，满足企业发展的需要。

俗话说，没有规则就没有方圆。当企业发展到第二阶段，就需要建立一套规范的管理体系进行管理。海尔的成功就是一个很好的例子。张瑞敏于1984年成为青岛冰箱厂(海尔的前身)，并亲自制定了13管理细则，其中最重要的管理“指令”是:车间内禁止随地大小便。正是在这些制度规范的影响下，海尔从一个破旧凋零的亏损小厂逐渐走上了正轨。后来，海尔总结出“OEC”管理方法，如今已成为中国现代企业管理的典范。

第三阶段:富强靠文化，“德治”

第三阶段是指企业的壮年期、成熟期、高级期、体面期。在这一阶段，企业规模进一步扩大，人数不断增加；经营范围进一步扩大，更加多元化和专业化，有些企业甚至开始多元化；机构庞大，管理水平不断提高；内部分工更加细化，专业化程度进一步提高；管理工作非常复杂，对人力资源管理提出了越来越高的要求；分权模式步入正轨，职业经理人发挥着越来越关键的作用；企业规章制度健全规范；企业文化已经成熟，人性化管理已经开始。

第三阶段是企业发展的黄金期、高峰期、繁荣期。在这个阶段，企业的灵活性、成长性和竞争力达到了一个平衡的状态，有三个发展方向。第一，短暂的繁荣之后，会进入第四阶段，即老龄化和衰退阶段，这是企业最不愿意看到的；二是企业继续微调，尽可能延长这个阶段；三是企业积极稳妥推进内部变革，进入新一轮增长。在这一阶段，人力资源管理应该以德治国或以无为治。无为而治不是等死，而是要有所为才能实现治理。人力资源管理的重点应转移到企业的长期和可持续发展能力上来，通过建设企业文化来保持企业发展的活力:

1.企业应根据公司发展战略和历史使命，逐步细化公司发展愿景，根据公司发展战略制定相应的人力资源战略规划，并从政策、制度、措施等不同层面予以具体化，为企业发展提供充足的人才支撑。

2.要对企业中行之有效的管理理念、管理制度、管理方法进行总结提炼，形成独特的、健康的、员工普遍认可的行为准则和工作规范，即企业文化。并通过对企业各层级员工的培训，使企业员工对企业的价值观和发展愿景产生认同，将企业的行为准则和工作规范内化为自己的生活规则，从而将进入企业的员工培养成真正的“企业人”，实现企业和员工的* * *发展。

3.推动组织变革，激发创新意识，保持企业活力:大力倡导创新文化和危机教育，塑造创新型企业文化，加强创新技能培训和开发，培养创新型人才；严把人员准入关，调整用人标准，突出创新要求，积极引进具有创新能力的高级人才；改进绩效考核，增加创新指标在考核指标体系中的权重；建立创新的职业生涯管理模式，让创新人才有一个畅通的晋升通道。

“企业文化在弘扬企业精神、提高员工综合素质、树立企业形象、增强企业凝聚力等方面发挥着越来越不可替代的作用，已经成为企业生存和发展的基石。”企业界一直流传着一句话“三流企业的管理靠的是能人，二流企业的管理靠的是制度，一流企业的管理靠的是文化”，形象地指出了企业文化对企业发展的巨大影响。世界上所有成功的大企业都有自己独特的企业文化。

⑤我们也以海尔为例。“如果你去过海尔，或者关注过海尔，你会发现海尔有非常独特的企业文化。走进海尔，海尔文化无处不在。海尔流传着一个故事:有一个女孩，在海尔第一洗衣机厂工作。她19岁进入海尔集团。这个女孩的名字叫王俊生。她接受了三年海尔文化的洗礼。三年后，她生病了，被确诊为白血病。就在她即将离开人世的时候，她向亲人许下了最后一个愿望:她想最后看一眼她工作的海尔。就在她去世后，她的家人在海尔门口停了她的灵车15分钟。这是什么意思？只有一点，海尔文化的魅力让海尔人如此热爱这个集体。”

第四阶段:重生靠改革，实施“整风”

第四个阶段是企业发展的老年化、衰亡化、老化阶段，是企业生命周期的最后一个阶段。企业规模开始萎缩；企业向心力减弱，离心力增强，人心不稳，核心人才严重流失，普通员工严重过剩；企业失去活力，内部缺乏创造力，官僚气息浓厚，制度繁杂，但缺乏有效的执行，推卸责任的情况经常发生；产品竞争力减弱，市场份额和盈利能力全面下滑，危机开始显现。

企业进入第四阶段，并不意味着它的生命走到了尽头。如果及时改革，可以“起死回生”“投胎转世”，进入新的发展时期。从以上分析来看，这一阶段的特点表明，企业旧的管理套路已经不适合企业的发展，企业正在走下坡路，因此必须改变过去不合理的管理机制、制度、方式和方法。这时候企业发展的目标就是寻求企业重组再造，让企业脱胎换骨。企业的核心任务是改革，大力进行整顿，企业人力资源管理的主要策略有:

1.企业要想方设法“甩掉包袱”，轻装上阵，适当裁减冗员，严格控制人工成本，提高企业经营效率，避免人浮于事，从而提高效率；

2.加强人力资源成本控制:实行高度灵活的薪酬模式，拉大内部差距；严格绩效考核，将个人收入与个人贡献和能力紧密结合，多劳多得；科学控制人力支出，处处精打细算，提高成本效益。

3.要调整人事政策，贯彻“能者上，庸者下”的原则，以贡献论英雄，吸引和留住核心人才，有时甚至去竞争对手那里“挖人”，找“空降兵”来“灭火”，为企业重组创造条件，延长企业寿命，寻求企业重生。

从65438年到0996年，苹果电脑公司的销售收入减少了17亿美元，但其库存产品的价值却高达7亿美元。一方面，公司新产品缺货，让电脑经销商感到很被动，大量客户转向竞争对手；另一方面，公司其他产品严重过剩，大量成品不得不大幅降价销售，公司处于无利可图的销售状态。当时苹果电脑的股价已经跌到13美元，公司奄奄一息。1997苹果电脑公司邀请公司原创始人史蒂夫·乔布斯担任公司新领导。乔布斯上任后，把其核心领导成员之一蒂姆西·库克从康柏挖到了苹果电脑，由他负责整个公司供应链体系的改革。不久，苹果电脑将一款名为iMac的家用产品投放市场，而且相当成功。苹果电脑起死回生。

综上所述，无论是哪一个企业，在不同的发展阶段所采取的人力资源管理策略都要与企业的发展阶段相适应，这样才能促进企业的不断进步和发展。但是，不同的企业，由于所处的行业、地域、历史时期、社会环境不同，不能一概而论其发展，还必须根据其具体的实际情况进行人力资源管理。

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