揭示商业地产的五大痛点，看看有多难。

相对于住宅地产，商业地产需要更精细化的管控，住宅地产报表的精度是“万元”，而商业地产报表要细化到元甚至分毫，所以要求商业地产的预算管控体系能够真正建立起来。预算控制的难度主要体现在以下三个方面。

预算目标是可控的

商业地产预算目标的制定比较复杂，也是收支两条线。商业地产的收入预算目标需要分为销售收入和租金收入。支出预算目标需要分为开发成本、运营成本和三大支出。其中，“租金收入预算目标”和“运营成本预算目标”的建立和过程控制尤为重要。

标杆企业L企业的解决方案是基于合同的租金预算管控体系。

首先，基于契约的预算思想。企业L的租金预算目标是基于每个商铺的每份合同。如果有空铺，就用“期待契约”解决。

其次，合同预期服从整体租金规划。空铺对应的“预期合同”的出租规划，取决于商铺的经营规划。如果商铺规划为餐饮业务，则需要参考餐饮业务的租金规划目标，计算出商铺今年必须贡献的租金收入，从而推导出最晚开业时间要求。

第三，四个维度控制预算目标。各门店对应的租金预算目标确定后，在合同签订过程中，基于预算单价、保底收益、起始合同价、同楼层同行业最高租金水平四个维度，与合同价进行对比，决定是否批准。

最后，实时监控租赁策略。如果有新的租赁政策，L企业还会实时将每份合同的执行情况与租赁政策进行对比，找出与租赁政策不一致的地方。

二是作业成本预算控制体系。

首先，根据项目将运营成本分为三类。L企业营业成本预算目标的建立是建立在合理规范的营业成本科目树的基础上，将营业成本分为经营整改、促销、招商三部分。按项目维度建立后，由商业管理公司汇总。

其次，统一运营成本科目，保证口径一致。L企业专门制定了商业项目的作业成本管理制度，详细规定了实际业务与作业成本科目的对应关系，以保证不同项目作业成本分类的统一性。

第三，这两个检查点确保了运营成本预算目标不会被突破。第一级是将支付申请金额与运营成本预算目标进行对比，控制其不超过目标；第二关是实际支付，然后全面审核。此外，季度运营成本预算目标允许移动。在实际业务中，可能会出现一些意外情况，导致营业成本预算目标的突破。此时，企业L允许单季度营业成本预算目标被突破，但需要在随后几个季度削减营业成本预算目标，以保证总预算目标不被突破，充分体现了政策的灵活性。

2.运营指标可控

制定合理的预算目标后，需要细分为经营管理团队管理过程中需要实时关注的关键KPI指标，如资产回报率、租金增长率、EBITDA利润、楼宇租金单价、租金占营业额的比例等。，以及客流、营业额等关键业务指标。这些指标不仅反映了业务管理团队的管理能力，还反映了不同业务的盈利能力，也是未来业务优化和调整的关键输入。具体可以按照以下思路解决。

首先，建立分层次的KPI监控体系。对于企业L来说，整个集团的KPI指标分为四级(图1)，便于不同级别的管理者重点关注。在此分类的基础上，通过各类可视化界面，全面监控KPI指标，确保公司各级领导对商业项目的整体运营状况了如指掌。

其次，对关键指标进行专项管理。比如实时监控“客流量”和“营业额”两个核心指标，这样就可以识别各个店铺的经营效益，及时优化业态。这两个指标可以进行专门的监督和报告，以便我们直观地了解促销活动、天气和节假日对商业营业额和客流量的影响，并据此制定合理的运营措施，保证商业项目的持续稳定运营。

第三，实时监控异常指标。对于商业项目，除了实时关注正常的日常经营指标外，还有几个非常重要的异常指标需要我们实时监控，比如空置率、商铺掉线率、租售比等。如果这些指标超过了公司的预警线，就需要重点关注和分析，制定有针对性的解决方案。

3.可控现金流

对于商业项目，商业管理团队首先要保证现金流的持续稳定，然后关注如何通过过去的租金水平来合理预测未来的租金水平，以预测未来的现金流，从而在现金流量表中预测高峰，提前削峰填谷，保证现金流的安全。

首先，商业地产企业需要梳理现金流平衡策略。我们可以参考以下三个等式:可售物业销售收入=持有物业开发成本，订单资金=开发贷款准备金，租金+物业费+停车场收入=资本化利息。

其次，可以通过信息平台完整地分析整体现金流，通过对已知现金流的了解，合理预测未来现金流。

痛点二:投资管理难。

对于刚刚从住宅向商业地产转型的开发商来说，在解决了预算控制、资金等问题后，需要面对的最大问题是如何正常有序地进行投资管理。这些新转型的开发商有一个共同的特点，就是没有强大的品牌资源池作为商业地产开发的坚强后盾，主要体现在三个方面。

品牌资源库储备

很多转型中的商业地产开发商，没有足够的品牌资源，不得不转向投资代理。然而，由于投资代理行业的不成熟，商业项目中存在一些不可预测的风险和问题。

此外，如果没有足够的品牌资源，会导致项目招商谈判被动，与部分商家签订“丧权辱国卖国条约”，也会极大影响招商节点的达成。

按照标杆L企业的做法，首先要储备品牌库。主力店需要按照1:3预留，次主力店需要按照1:5预留，小店需要按照1:10预留；

其次，要考察品牌资源库的充足性。有了储备目标，就要根据商业项目的投资业态规划，检查当前品牌资源池是否充足，提前采取应对措施；

第三，招商工作要提前进行。根据考察结果，提前开展招商工作，确保品牌资源储备达到预定要求，从而掌握招商谈判过程的主动权。

2.投资促进计划的跟踪和实施

标杆企业L企业按照四个维度保证招商方案的真正落地。

一、按照三大节点控制招商计划:按照招商进度分别达到30%、80%、100%的三个节点跟进招商计划；

二是按照不同业态分解招商子计划:比如按照餐饮、服装、娱乐等不同业态。，有利于投资促进目标的实现；

三是通过招商分级授权保证重点招商:L企业总店招商总经理亲自负责洽谈，二总店招商由招商经理负责，小店招商由总招商主管或员工负责。通过这种分级授权模式，保证了重要招商工作的推广效果；

四、招商进度实时预警:企业L通过信息平台，实时提醒招商人员每周需要跟进哪些业务，分别跟进哪些节点，下一个节点需要做哪些工作。同时，需要审批的投资洽谈结果可以实时推送给相关领导，方便领导实时关注，加快审批效率，进而加快投资洽谈进程。

3.品牌库及时刷新。

招商节点到达并成功实现开业目标后，如何及时提醒经营过程中即将到期的商铺，以便招商部门尽快启动前期二次招商，避免商铺空置时空置率大幅增加？

首先，实时反映所有商铺的出租状况。对于商业项目中的所有商铺，企业L将其租赁状态分为五类:正常租赁、今年到期、预警、主动调整、空铺。特别是对于预警(三个月内到期)和主动调整项目，系统自动发送预警信息，提醒招商人员尽快进行招商；

其次，准备第二份投资计划。以店铺整体租赁状况为基础，整合即将到期、已到期、已主动调整的信息，输出第二次招商调整方案，并以此方案为基础开展前期招商工作；

第三，刷新品牌库。通过招商工作，将有意向的品牌商家信息及时录入信息系统进行审批，然后才能进行后续的合同谈判。

痛点三:格式规划难

对于很多从住宅地产转型到商业地产的开发商来说，业态规划主要有两个问题。

第一，业态规划的目标只关注品牌，不关注收入。很多转型中的开发商更注重品牌规划，而忽略了背后的租金规划。因此，需要将业态规划的目标与租金规划的目标对应起来，根据各门店的主选和备选情况，综合比较租金水平，从而找到各门店最高和最低租金水平对应的整体租金水平，实时了解业态规划对整体租金水平的影响，在出现风险预警时及时介入项目运营。

第二，没有合适的手段来有效地监控布局规划。格式策划的监控难度很大，在一线准备类似的报告或报表也很难。所以需要一个合理的信息平台来辅助监测:一是招商期每周监测。招商期间的谈判变数太多。各大卖场的谈判结果一旦发生变化，就会产生一系列影响，所以招商期间的监测频率是次要的，实时反映各商家的招商谈判进程，反映相应的租金水平；二是运营期按月监控。与招商期相比，运营期第二次招商的影响较小，因此监测频率可按月进行。

痛点四:运维管理难

对于很多商业地产开发商来说，开盘节点的达成并不意味着“一个好的开盘”，而是“一个急的开盘”，因为项目开盘后，管理难度更大，主要体现在以下三个方面。

一是业态持续调整。商业业态的持续调整对于一个商业项目的持续成功运营非常重要，但商业业态的持续调整应该以什么为基础，具体步骤是什么？看标杆企业L企业的做法。首先，业态调整的基本原则:L企业明文规定开业半年后必须进行业态调整，每季度也必须调整，保证整个项目租金收入每年增长15%；其次，不同阶段调整的重点不同:企业L认为，在整个运营期内，调整的重点要按照“客流提升→营业额提升→拎包率/客单价提升→租金提升”四个阶段进行；再次，持续调整有两个基础:企业L基于两个数据源，即满意度数据和业务分析数据，持续调整业务业态。前者包括消费者满意度数据(消费行为、消费习惯和认知)和租户满意度数据(租户服务需求和推广业务需求)，后者包括租售比、销售效率、出租效率和日客流量，真正体现“客户满意→商户满意→开发商满意”。最后是持续调整的经营分析数据:企业L通过横向比较同一业态的经营状况，找到连续几个月排名靠后的商户，并主动调整。

二是租赁政策落地。每个商业公司都会有自己的一套租赁政策，包括不同类型合同的审批流程、免租装修优惠政策、租金优惠政策、租金减免等。对于集团来说，如何保证一线运营规范符合公司租赁政策的要求，避免过多的寻租空间，保证公司收入不受侵蚀？

首先，公司的租赁政策会通过业务流程固化。l企业通过信息平台固化商管公司的所有业务流程，如总店合同、二总店合同、广场租赁合同的审批等。，都是按照公司制度要求固化的；

其次，将公司控制的关键点植入流程中。以合同管理为例，L企业不允许补合同、不交押金接管商铺、租期重叠等，因此将这些固化为业务流程的审批点，以保证公司租赁政策的有效执行；

再次，通过报表重点关注不符合政策的业务，便于监控经营过程中存在的风险。

三是关键业务管理。在实际操作过程中，会有一系列的关键业务，包括推广管理、租金收取等。根据经验，在一个商业项目的第一年，往往会举办七八十场推广活动，以确保商业项目的人气和繁荣。应该举行什么样的推广活动来满足商业项目的基本定位？哪些商家的促销活动对其营业额有积极作用？另外，能不能有一个平台，把财务部门从打印费用单、打印房租单、收费用、收房租、管理滞纳金、管理违约金这些繁杂的工作中解放出来，真正提高一线的效率？

首先，推广管理。多维度分析推广效果，指导后续推广活动，通过“万元客流”和“万元成交额”进行效果分析；

其次，租赁管理。需要根据不同的业态、不同的业务，设置不同的租金收取模式。设置好基础参数后，系统会自动生成租金账单和费用账单，并可以通过信息系统自动复制合同模板，从源头规避管控风险；

第三，特殊业务。比如应收账款变动、提前终止、品牌变动、租金变动等。，需要实时监控；

最后，理财。租金账单和费用账单由系统生成后，即可打印交款通知，既提高了财务工作效率，减少了差错，又提升了租客体验。

痛点五:横向协调难

对于从住宅地产转型为商业地产的开发商，商业管理公司要保证开发公司的协调，避免因技术不合格导致进度延误、运营整改费用大等诸多商家的大规模索赔。但实际上，商业管理公司和开发公司、跨专业线合作是非常困难的。

首先是经营目标难以统一的问题。很多标杆企业的商业管理公司普遍反映，商业板块与住宅开发板块的协调性不够强，在前期技术对接、工程开发建设、后期整改等环节处于弱势地位。这其中，也有收入模式不同的原因。商业管理公司的财务报告比住宅开发的要难看得多，这必然导致很多老板习惯性地重视住宅开发而非商业开发，逐渐形成商业管理公司对住宅开发的弱势从属地位。在这一点上，老板根本意识的转变是关键。

分别以企业W、M、H为例。企业W采用集团集中模式，协调工作委托给集团总部，解决自上而下协调难的问题。m企业通过强有力的PMO组织整合业务管理和开发的领导，重点解决横向协调的问题；企业H在原有开发板的组织架构基础上，新成立了经营管理中心，经营管理与开发的横向协作就变成了同一公司两个部门之间的协作，难度要小很多。此外，企业H可以通过业务运营委员会实现跨部门的横向协作。

其次，工作界面划分困难。很多商管公司的领导都很关心商管公司和开发公司的工作界面划分，比如工程、采购、物业谁来管。这些问题搞不清楚，也会影响商业项目的成败。

标杆企业的做法是:物业由商业管理公司管理是主流趋势；大多数项目是由开发部门管理的，M企业已经尝试由业务管理团队管理。设计多由开发科管理，但商业管理公司的投资团队需要配备懂设计的专业人员。

再次，跨专业合作困难。相比住宅开发，商业地产多了两个核心内容，即招商和运营，所以专业线之间的协调难度更大，各专业线的前期参与要求很高。此外，商业地产还需要与各大卖场的商家合作，实时沟通和配合商家的优惠政策和技术要求，非常艰巨和困难。

鉴于此，首先是对计划进行分级管控。按照集团公司、项目公司、职能专业线三个不同层级，规划节点分为集团关键节点规划、重大项目规划、职能专项规划，集团领导只需关注开工、开业、开业这些大节点；分公司领导需要关注项目开发全生命周期中的重要节点，如征地、规划设计、招商引资、开工、开业、交付、运营、退出等。，粒度更细；职能专业线关注的计划更加细化，涉及到设计、招商、开业、开业等每一个重要专项计划的实施，确保大节点目标的达成。

二是增加决策工作项管理。“计划变化不快”是行业通病。明源房地产研究院发现，计划变更最本质的原因在于会议的操作，要么增加相关工作项目，要么调整原计划工作项目。所以“会议决策新工作事项”管理好了，很多计划协同问题就解决了，也可以通过系统实现。

三是向对方提出方案。处理互计划的主要方式是解决专业线之间合作难的问题。比如造价部门要投标，就需要设计部门提供相应的图纸。造价部门自己编制计划时，会编制节点“图纸”，但负责人是设计部门；设计部编制部门月度计划时，会出现造价部提交的计划工作项，设计部只需与造价部就出图的时间节点达成一致即可。通过这种手段，真正实现跨专业线之间的有效协作。