哪位同胞有分公司管理的资料！

分公司内部资源管理要点

分公司管理是公司工作的重点，分公司的销量和回款直接影响公司整体销量的完成。因此，分公司经理的职位可以说是举足轻重的，常被称为“政府要员”。然而，在这个诱人的头衔下，却有着沉重的压力:有的分公司经理不知道自己的工作包括什么，经常抓这个丢那个，疲于应付各种临时性的事情；也有人没有理性的规划，对应该做好的工作毫无头绪。看起来他们日常工作很忙，但是工作进展并不明显。他们对自己的工作没有分类，不知道做什么，不知道在什么时间做什么。他们经常出现“临时抱佛脚”的现象，结果可想而知...

销售经理大多是由优秀的销售人员提拔起来的，这些销售人员往往擅长业务，但晋升为销售经理后，他们的角色从原来的“业务型”转变为“管理型”，主要职责是通过提高销售团队的能力和积极性，使销售业绩翻倍。然而，在现实生活中，很多销售人员晋升为销售经理后，往往未能及时转变角色——虽然是销售经理，但还是做销售人员该做的事。销售经理大部分时间还是花在跑客户、跑订单上，依然扮演着一个订单大师的角色，忽略了对业务员的管理、引导、鼓励和控制。结果往往是从“亲力亲为”走向“独力亲为”，既是“放不下”，也是“不放心”。销售经理由于精力和时间有限，在奔波的同时，不再有精力指导和激励下属，使得分公司业绩的持续提升缺乏后劲；另一方面，销售经理往往愿意做力所不能及的事情，个人容易停滞不前，发展受限。在上述角色错位的情况下，业务员只能从事程序性工作，业务员的士气很容易低落。其实销售经理的价值不在于他取得了多少业绩，而在于他培养了多少能取得业绩的高手，在于他是否建立了一支能打好仗、能进行有效的分公司管理的团队。

那么，如何保证分公司任务的完成呢？怎样才能“培养”成一名优秀的分公司经理？这里笔者结合自己的一些工作经验，和大家分享一下经验。

首先，分公司经理要对自己的工作有一个整体的概念。以一家快速消费品公司为例，分公司经理应该主要管理销售和财务，其中销售按区域和渠道分类，也可以分为区域经理、餐饮业务主管、批发业务主管、零售业务主管以及各自的下属。一般来说，分支机构的日常管理可分为三类:内部管理、基础业务管理和外联管理。下面，笔者先对分公司内部资源管理提出一些看法。

要想做好销售，毫无疑问需要一批优秀的销售人员，而要想拥有一支有活力有战斗力的团队，首先要从分公司内部管理做起。分公司经理在管理中要牢记六个字:“诚信生诚信，严格生威信”。他要以诚待人，严于律己，做到权力与威望并重。根据笔者多年的分公司管理经验，我发现分公司经理在内部资源管理中必须注意以下两个方面:

第一，注意软硬资源的浪费，控制移动资源的浪费。

软资源浪费经常导致失控的情况:

分公司在软资源管理上往往容易出现失控的情况，比如业务和差旅费、物流运输、超市相关的费用扣除等。

差旅费方面，分公司经理需要控制业务人员的工作路线和出访效率，减少途中时间的浪费，通过财务加强对业务费用标准和定额的管理和监控，及时进行横向和纵向对比，严格控制费用支出。

至于物流成本，往往有一部分物流成本是看不见的，尤其是总部转到分公司，再转到客户那里。因为没有很好的监控或预警管理，很容易在运输中产生商品损耗等费用。这时候财务需要利用预警管理，尽快有效控制费用失控的可能性。

至于与超市、门店相关的费用，分公司在与现代渠道的超市、门店结算费用时，这些超市、门店通常会在合同中设定费用(年度费用、店庆、促销等。)并给出详细的费用清单。由于费用发生在过去，业务人员和财务人员需要及时统计过去发生的费用，并有明确的费用凭证，确保不出现“糊涂账”。

硬资源的浪费往往导致休假时武器的浪费；

总部给予分公司的硬资源包括推广资源、分公司固定资产的配置和投放市场的广告(店招、主干广告等。).

总部和销售区域会有渠道推广费用支持市场销售，但促销品进入批发渠道，通常会有业务人员安插在经销商处，由经销商按照活动标准发放给线下购买商品的客户，容易失控。零售超市在与分店合作时，虽然在促销时会约定有促销货架或堆码，但往往会提前撤至其他厂家，或者偏远门店未能及时达到促销要求；在做店铺招聘的时候，商务人士很容易根据自己的喜好来决定。

为了防止硬资源的浪费，分行经理需要加强对审批和执行的每一个环节的监控，通过抽查和财务核对的方式进行控制，以保证业务人员的市场支持，避免扩大不必要的资源浪费。

移动资源的浪费通常会导致高昂的工作费用:

员工薪酬是分公司费用中较高的部分，这个资源是双向资源:如果人力资源使用得当，员工薪酬是激发工作发展和工作效率的重要保障；反之，不仅各种工作成本上升，而且人走得慢，整个工作的效率降低。

作为管理者，有时候你不一定看到这些费用。比如业务员在外面从事业务，情绪激动时效率低下，不能及时处理具体的市场问题，会增加额外的开支。所以，人员管理不好，不仅给分公司带来销售额，还会无形中增加一笔高昂的成本。

分行管理者应建立良好的内部沟通机制，构建分行文化和培训机制，利用考核体系控制流动资源的浪费。

二、注重财务管理，控制是核心。

分公司的财务管理和总部不同，分公司的重点是营业费用、应收账款和仓库控制。

在分公司的营业费用中，一般营销费用和可变分销费用占的比重较大，要特别注意合理使用和控制。

由于零售店、连锁超市和一些大型餐厅都是直销，应收账款随着零售店和餐厅的增多而增加，分公司无法有效控制应收账款，分公司历年遗留的坏账比例也在逐年增加，容易影响分公司的资金周转。这些都是分公司经理需要认真考虑解决的问题。

所有分公司都有物流仓库，必须严格控制产品的周转和存储以及退换货造成的损失；分公司经理可以通过加强对市场活动物资的有效管理，提高物资的重复利用率。

分行管理系列(二):分行经理的软文化策略

分公司经理除了要严格控制，还要兼顾销售和财务，营造软文化氛围也是分公司经理必备的管理技能。如何建设分公司文化和培训体系，如何建立沟通机制和领导技巧是成为一名优秀分公司经理的必备诀窍。

招数1:合适的分支文化

分店的文化要合适，氛围要因地制宜。

布置办公环境，保证良好的工作氛围，例如，建立“墙文化”，即办“学习园地”、“任务时间卡”、“龙虎榜”、“企业文化卡街区”等等。这既充分体现了员工的工作环境和文化氛围，又能使员工充分发挥个人的独特性，从而实现与分公司相同的价值观和经营目标。

要保证月度营销会议的沟通，同时保证晨会、例会、周会这三个会议按时召开，保证月度任务的清晰，目标的明确，以及出现的一些问题如何解决。在会议中要坚持三个反对:反对开会不讨论，讨论不决定，决定不行动。大家一定知道开会的几个公式:“开会+不落实= 0；布局工作+未实施= 0；抓不落实的事+查不落实的人=落实”。分公司经理除了上述工作外，还要进行过程管理，定期检查进度或制定下一步计划，分析检查业务员在具体销售行动中的表现，指出需要改进的地方。只有不断完善跟进周期，才能不断提升销售团队的整体销售能力。同时，管理者和销售人员要保持良好有效的沟通，制定有效的激励政策，加强团队精神，确保销售人员保持旺盛的斗志和进取精神。

招数二:培训、培训、再培训

要让员工往一个方向想，往一个地方努力，就要建立系统完善的培训体系。所以，我们的目标是:培训，培训，再培训！

有各种各样的培训，让员工学的起劲、踏实、有效。可以采用讲座、代课培训、模拟培训、讨论培训、现场培训等方式。培训知识应该是餐饮、产品知识培训(产品知识、后续培训)+企业文化培训(增强员工的责任感和忠诚度，让员工有归属感)+销售技能培训(活动现场各方面的培训，通过会议的总结和举例提高大家的业务技能、营销技能和心智模式)+管理技能培训(对成长中的业务主管和业务员进行管理方法的针对性阶段性培训)，可以打包。

招数三:善于沟通

只有良好的沟通，分公司经理才能及时了解市场动态，发布指令，做好上传下达工作。沟通的目的是保证信息的收集、发送和准确传递，避免沟通障碍；

沟通前期有没有提前预约？有没有层级交流？为了让沟通更加高效，真正让每个市场成为一个团结、务实、高效的团队，分公司经理最好提前说明沟通内容。同时，与上级的沟通要学会对工作中存在的一些问题给予正面反馈；与同事沟通交流经验；与下属沟通时，要及时反馈和处理问题。

交流仅仅是口头交流吗？交流不仅仅是一种口头交流，所以我们应该注意其他形式的交流。

你建立学习型组织了吗？分公司经理应该是生活中的朋友，工作中的上下级关系，员工中的合作伙伴。分公司经理和员工可以分享、交流和补充他们的内部经验，并以统一的方式行动，以实现相同的目标。个人认为，每个参与者都将是这个过程的受益者，最终分行本身也将成为最大的受益者。如下图所示，分公司员工可以通过事件的解决进行学习和交流，从而形成团队的力量，实现互惠互利。这种循环学习图类似于全面质量管理中的pdsa，通过不断循环逐渐形成团队的凝聚力，建立真正的学习型组织。

你坚持定期交流吗？分公司各级人员的日常沟通要求见表1，分公司经理应根据表中要求及时检查各类人员的沟通是否符合要求，形成一种惯例和文化。

招数4:培养领导能力

分公司经理接手后，要意识到解决前期遗留问题也是自己工作的一部分。同时要记住，过分夸大前面的问题，会被理解为找借口或者表达自己，因为前面出现的很多问题，你的上级也是有责任的。最好的表现就是分清轻重缓急，快刀斩乱麻，正直公正地快速处理遗留问题。

管理部门有四种领导模式。这四种领导模式没有区别，只是需要针对不同的下属使用。如果分公司经理能把这四种基本的领导模式与员工的特点和工作经验结合起来，他的管理水平会更上一层楼。举个例子，如果你要完成一项极其复杂的工作，而你的员工经验不足、不积极、时间紧迫，但你又不得不完成，那么它最适合命令式领导模式。如果员工比较主动，工作经验丰富，你适合选择引导型领导模式。如果员工熟练掌握所需的技术，并且你与员工关系密切，你适合选择支持型领导模式。当你和员工的关系非常亲密，而且他们完全能胜任这份工作，你就放心他们能胜任，那么就选择委托领导模式。

分公司经理还需要掌握领导技能，可以简单地称为三个E:Envision(绘制蓝图)、热心者(调动积极性)和Enable(教学方法)。也就是说，要做好宣传、鼓励和培训工作。只有练好这三项基本功，才能基本达到一个优秀分公司经理的要求。

招数五:坚持分级考核，工作推进。

建立常规考核制度要做到三点:坚持日常考核与月末考核、季度考核相结合的原则；坚持考核工作的时效性，使考核工作与员工的奖励、晋升、选拔挂钩；坚持定性考核和定量考核相结合。也就是说，除了市场表现，管理能力、业务能力、行为方式、思维模式、职业素养也参与考核。另一方面，要建立支部任务进度表，根据预期时间、任务落实、会议次数、活动次数；建立本月分公司的培训计划表，在分公司形成学习氛围；列出销售柱状图(计划数量与实际数量对比)和销售曲线图(上月完成与本月完成对比)，通过曲线图的体现来对比市场和销售具体数据，从而摆脱之前的感觉，单纯的销售数据收集，更多的是分析发现新的问题和销售方向。

分公司管理系列(三):分公司经营管理与拓展管理策略

I:商业管理

作为分公司，毫无疑问，各种渠道和终端是分公司销售回款的重要来源，这部分资源必须合理利用。

一、销售渠道管理

1，市场策划

(1)市场策划目的

建立和完善销售网络，形成对区域市场目标群体的最佳覆盖。

(2)市场调查的基本程序

一、市场调查

调查基本数据和消费特征。基本信息包括人口、行政区划、各区市场特征、市场容量；消费特征包括哪些产品容易被本地客户接受，或者哪些竞品在这里卖得好，它们的特点，客户对这类产品的心理价位，以及他们对现在市场上产品的看法和不满。

一、访问调查

主要批发市场及特点、重点经销商详情、重点客户信息及购买阻力(如经销商与竞品签订了独家销售协议)；各种渠道对此类产品的预期销售政策、推广方式、利润如何；从哪个渠道、哪个卖家切入市场很难，见效也快。

b、竞争对手调查

竞争产品与本产品的价格和性能比较；竞争品牌的手伸到哪个层次？厂家投入多少人力？卖家的能力如何？竞争品牌目前的价格和渠道利润如何？竞争品牌目前的推广方式、销量和新品趋势。

2.分析并输出市场发展计划。

根据所在地区的远近、自身实力的大小、竞品的投入以及本产品的优势来确定自己的市场模式:促销、促销、渠道营销还是销售辅助。下表显示了这些模式对:

促销:区域代理商对第二批商家进行促销，充分调动渠道能力，逐步分销产品。申请条件是:产品刚刚进入市场，急需借助渠道的力量拓展产品；国外市场的区域代理是他们力所不及的；促销:区域代理商向客户促销，激发客户的购买欲望，刺激市场需求。激发合作意愿，进而寻求经销商合作。申请条件是:产品很强，容易被客户接受，制造张力，从终端开始，然后和第二批谈判；在外地找网店和经销商时，有一种“你爱他，他不爱你”的现象。经销商对这个产品的分销没有信心，就倒着做，制造很大的声势，促进经销商的合作意愿；渠道营销:先在第二批建立产品的销售网络，扩大产品辐射，同时派出直销团队，尽快提高产品市场率，促进商品流动率，然后直接切入重点客户；营销协助:划定区域，把这个区域的经销权交给第二批商家，定期拜访，帮助他们管理市场，发展终端网络。如果区域市场过大，区域代理商无法完全执行渠道营销策略，需要借助几个线下二批的力量精耕细作市场。如果区域市场某些特定渠道(如餐厅)的区域代理商网络不足，可以不直接切入，借助该渠道第二批有一定网络实力的商家覆盖市场。

经销商太太乐公司

盈利客户管理最根本的目的是盈利，其他一切活动都是围绕这个目的进行的。太太乐公司作为一个经济实体，需要为股东、员工、社会创造效益。

业务长期发展经销商希望有长期稳定的利润来源，希望得到太太乐公司提供的长期发展的保障。太太乐公司的发展来源于客户的发展，太太乐公司希望通过商业策划和客户支持，赢得双方的胜利。

拓展销售渠道和销售发展的基本因素是市场的发展。经销商希望开发更多的市场，占领批发零售渠道，从而保持物流畅通。为了保证产品的销售，公司希望有强大的经销商和众多畅通的渠道。太太乐经销商网络就是太太乐公司的销售网络。

开发人员/机构的所有商业策划思路，最终都是由业务人员完成的。客户得到高素质的人才为他们工作，保证了水利事业的发展。太太乐公司一贯重视人才的开发和培养。同时，太太乐公司也希望通过协助经销商发展人员来保证双方业务的共同发展。

完善销售服务体系高效运行的内部制度是业务发展和利润实现的基础。经销商希望通过减少内耗来提高企业在市场上的竞争力。客户销售服务体系效率的提升，就是太太乐销售团队效率的提升。该公司希望通过客户支持培训和合作来提高自身的功能。

接下来，根据当地市场规模和竞品实力(产品、销量、业务投入、推广投入)，需要确定市场销售目标——目标销量、目标销售渠道、目标覆盖区域、重点卖家、重点客户。

还要根据这个产品和竞品的价格、性能对比、当地消费特点，找到自己的优势产品，确定产品结构，先拿哪个品种？你提供哪种型号？

此外，还要考虑是否需要拓展外部市场，增加销售机会，以及何时推出新产品，增加销售机会。

3.频道类型

一般来说，销售网络可以分为两类:常规销售网络和扁平化销售网络。

(1)传统销售网络

常规的销售网络从厂家到批发再到零售的销售网络，这种销售网络的优点是渗透市场快；减少制造商的工作量；发行率高；厂家承担的风险小；价格可以保证；易于管理。缺点是首推率低；工作无法具体落实；终端软硬包装不到位，需要成立专门的客户维修部。

2.平面销售网络

扁平化的销售网络从厂家直接到零售超市，其优势是环节少；商家的利润丰厚；货物的流动很容易管理。缺点是管理难度较大；容易造成死账；价格不稳定。

分行经理应根据自身情况选择最适合的渠道模式。

二、终端管理:

1，终端分类和管理

分行经理应对终端进行分类管理，主要分为软终端和硬终端。软终端的建设主要是指客户关系的维护。软终端建设主要包括召集联谊会(消费者、厨师)；促销员培训；销售的积分竞争；小礼物的馈赠；品牌推广；社区活动。硬终端的建设主要包括显示器；展板的设置；海报POP张贴；悬挂横幅；灯箱的制造和维护；店铺招聘。

2.交付结算的类型

分行经理还应该区分交货付款的类型，是先付款，现金现货，还是寄售，等等。为了控制销售模式和通过财务加强对账目的控制和需求，减少销售环节的损失。

3.如何在实践中管理终端

终端维护是终端问题中非常重要的一个环节。俗话说“攻城易，守城难”。终端维护是一项长期而艰巨的工作。在“简单”的执着工作中，让你的产品永远与众不同，闪亮耀眼，这才是终端维护的核心。

(1)终端维护内容

①日常维护:在日常参观终端期间，维护产品展示和宣传。

(2)重点维护:对容易被竞争对手损坏的“问题终端”进行日常维护。而是采取必要的措施做好顾客满意的工作。对于周末客流量大的码头，这类码头应在周五进行维护。

③产品维护:如果展示的产品数量减少或者两边还有空间，就要增加产品数量。如果植入位置不理想，要努力调整。

④销售:及时补货，防止断货，抢逃货。促销:不定期在店内开展各种促销活动，拉动销售。

⑤宣传资料的维护:宣传资料摆放整齐、到位。宣传品种类越多越好，海陆空立体融合。宣传资料是最容易损坏的部分，因此，要经常补充和整理。

(2)做好终端维护，一定要定点、定时、定线走访。

分行经理必须要求每个业务员负责多个终端网点，根据拜访路线和拜访效率定期拜访每个终端。各业务人员要全面了解和调查自己所在区域的情况，确定各类网点的分布，然后确定不同类型的拜访效率，根据最优交通路线设计拜访路线。

(3)制定一个好的计划

分公司经理做好上述工作的基础是制定各项工作的标准。分公司经理应该计划他的下属每周和每天拜访几次？不同类型的终端应该保持什么水平的安全库存？(一周或两周，直接影响访问效率)不同类型的终端如何展示产品？终端在不同情况下应该做什么样的包装宣传？根据各门店的实际情况，制定各门店的客户关系公关计划。

二、外联管理

外联工作是一个支部的工作重点，直接影响到工作和活动能否正常开展。能否为公司创造良好的经营环境，是对分公司经理的重要考验。

很多分公司经理刚上任，只关注销量，忽视外联建设，外联工作和营销工作没有同步推进。外联发生时，由于没有外联意识和思想准备，给工作造成了非常被动的局面，管理者无法采取措施导致市场下滑，导致管理混乱，管理者对市场失去信心，无所作为。因此，我们必须高度重视外联管理。

外联访问的一般规律是:

1，提前打个招呼

在对一些区域进行宣传之前，作为主管首先不要着急，稳定局势，避免事件扩大，先把事件上报，照常开展办公室的工作，多走访再分析处理这个事件的一些预案。比如先分析一下。首先，分析这件事；对社会管理部门进行分析，然后通过事件的性质和主管人员的性格做出相应的解决方案。

2.以后多来看看

事后走访经常干预的部门(社会管理部门主要有:工商管理、税务、劳动部门、司法、社区管理等部门或机构)和主要领导。拜访前，根据本部门负责人的性格和爱好，拟定了沟通内容；上班时间拜访办公室，虚心请教，提前咨询；假期去他家做客；根据情况，与相关部门的工作人员进行情感接触。

分公司的销售管理主要由三部分组成:资源管理；内部沟通销售管理；外联管理。企业的产品能否最终销售出去，销售策略能否正确执行，取决于销售团队的管理。人是销售的核心力量，建立一支能招到好战士、实施有效管理的销售团队是企业在激烈的市场竞争中永远立于不败之地的根本保证。