简述风险管理组织结构模型的设计原则。
上述六项任务要求根据企业的实际情况选择典型的组织模式作为企业的组织:
第一步是选择基本模式，确定组织结构。在当代企业的实践中，选择线性职能结构和矩阵结构是常见的，越来越多的企业选择加入弹性模型的相应特征来补充其基本模型的局限性。
第二步是分析和确定负责每个子系统目标功能的工作量。这一步需要根据目标功能树系统分析模型，分析确定企业中各子系统目标功能的工作量。有两个变量需要考虑:一是企业的规模；二是企业的行业性质。
第三步，确定职能部门。这一步需要根据企业内部各子系统的工作量以及不同子系统之间的关系来确定企业的职能管理部门。即把相互关联、相互独立、工作量不大的子系统的目标职能进行合并，由一个职能管理部门作为主要承担单位，负责对合并后的子系统的目标职能进行协调和汇总。制衡子系统的目标功能分别委托给不同的单位、部门或工作角色。
第四步，平衡工作量。这一步骤要求拟设单位和部门的工作量大体平衡。因为工作量过大的单位和部门往往导致管理跨度过大，工作量过小的单位和部门往往导致管理跨度过小。因此，需要通过单位和部门之间的工作量平衡来理顺管理跨度。这里需要注意的是，有制衡的子系统应避免将其目标功能分配给同一个单元，即应优先保证有制衡的子系统的目标功能分别承担。
第五步，建立下属对口单位、部门或岗位的设置。如果企业下属的子公司、独立公司、分公司规模仍然较大，上级职能管理部门不能完全承担其相应子系统目标职能的协调汇总，则需要在本级设置相应的职能部门或专员岗位。
第六步，绘制组织结构图。这一步要求直观地构建整个企业的单位、部门、岗位之间的关系以及子系统目标职能的对应工作。
第七，编制企业系统分析文档。这一步是为企业的组织结构建立规范。企业系统分析文档具体描述了企业内部各子系统的目标功能，具体应该由哪些单位、部门或岗位来承担，以及承担的内容，并明确了职责权限。
第八步:根据企业系统分析文档写一份组织声明。这一步是在组织构成的基础上，分析界定各单位、部门、机构、岗位的具体工作职责、权力、信息传递路径和资源流转路径。
第九步，拟定单位、部门、岗位的工作标准。明确规定各单位、部门和岗位的职责、目标和要求。
第十步:根据企业系统分析文件、组织指令和单位、部门、岗位的工作标准进行工作分析，写出作业指导书。除了明确上述内容外，还需要明确任职条件和任职资格。
第十一步，对上述文件进行汇总和讨论，通过后正式颁布，完成组织架构的调整和变革。