如何理解「GE方式」？拜托，各位，3Q

通用电气公司的组织结构属于英美模式。利弊:(1)董事会集决策权和监督权于一体，便于决策、执行和监督，但董事个人利益与全体股东利益之间通常存在不可避免的矛盾。尤其是当董事本人也在公司担任管理职务时，两者之间的利益往往会发生冲突。(2)高度分散的股权结构可以降低投资风险。(3)股票期权制度已经成为激励经理人的主要手段。2.通用电气为什么不断改革组织结构？组织管理中有一个普遍的观点，管理层级越多，组织的柔性越差。但我们可以看到，通用电气公司组织管理史上的“战略分工”的变化，并没有简化组织层级，反而使通用电气公司的组织弹性大大提高，当年产生了巨大的效益。可见“管理层级越多，组织的弹性越差”是组织管理中的一个误区。组织柔性与管理水平没有必然的相关性，但组织结构中的“决策点”是组织柔性的必然相关性。图1组织决策点的差异组织柔性的高低不在于组织有多少个管理层级，而在于它需要经过多少层信息才能做出决策，所以组织柔性与组织管理阶段的多少没有必然联系。对比图A和图B，我们可以清楚地发现组织柔性的“真正秘密”:图A所代表的组织A是一个传统组织，管理层级很多；图B所代表的组织B是一个新的扁平化组织，但这并不意味着后者比前者更灵活。组织A的决策权已经下放。除重要事项外，其他日常经营决策的“决策点”都在二层，所以A组织虽然管理层级多，但仍具有较高的灵活性。组织B虽然是扁平化的组织结构，但是“决策点”在最上面，外部信息要经过更多的管理层级才能到达“决策点”。自然，它对外部信息的反应速度远不及组织A..可见，组织柔性与扁平化并没有必然的关系，组织柔性的高低取决于“决策点”与信息源的距离。基于这样的分析，我们就不难理解为什么通用电气公司的前两任CEO会通过让通用电气公司“臃肿”来提高效率。“战略机构”是一个完全授权的独立作战单位，拥有相当高的组织资源决策权，能够对竞争环境做出快速反应，所以通用电气公司的这些“野战军”在当年能够为通用电气公司做出巨大贡献。在琼斯推动的组织结构改革中，他为通用电气公司增加了一个新的管理层次——执行部门。这个新的管理舞台的架设，并没有增加“决策点”与信息源之间的距离——琼斯的改革政策明确规定，各业务部门的日常事务，以及有关市场、产品、技术和客户的战略决策，以前都必须向公司最高领导层汇报，而现在只需要分别向执行部门汇报。从通用电气公司组织管理的不断成功中，我们可以得出一个明确的结论:提高组织柔性的有效手段不是组织结构的扁平化，而是充分授权，尽可能缩短“决策点”与信息源之间的距离。