管理500天征文日07《了解HRBP的成长之路》
1.自我管理
(1)心理素质管理
①坚守原则和价值观:HR的原则底线是什么？也就是不能违反公司的政策法规，不能允许任何欺诈行为，因为这些投机行为会悄悄破坏公司公平公正的管理文化，会造成员工对HR部门的不信任，会产生深远的负面影响。
2注重实际:生活不一定要在别的地方。当我们把所有的希望和幻想都寄托在一个空无一人的新环境时，我们可能已经失去了“在这里生活”的能力。不被生活改变，不放过享受当下生活的机会，也许这才是生活真正的样子。他认为，自己要培养的是“在这里生活”、在这里立足、在这里发掘机会、在这里创造价值的能力。
(3)形成冷静的人格:这是一种时刻感知、察觉和调节自我情绪的能力。它建立在自我肯定、内心自足和持久和谐的基础上。是不依赖于外界事物和他人的独立的心灵和人格。做不同的事，和不同的人交往，会带来质变；相反，如果我们一直做同样的事情，和同样的人交往，那只能带来量变。所以要敢于尝试不同的东西，这样你才能收获更多，因为新事物带给我们更大的冲击，而这种冲击恰恰是我们成长发展所需要的动力和机遇。
④具有积极的服务意识和行为。
(2)知识和技能管理
HRBP的自我管理过程可以概括为两个层次:
①知识管理
认知思维的习得
获得认知需要我们不断学习，不断自我学习，不断向他人学习。
与王老师分享:
①做中学:全员参与，团队精神；
体验:与业务部门沟通，深入一线做销售体验，帮助员工整理工作。
②博采众长:分享和倾听；
根据该书，HRBP应该倾听业务部门的声音，提供建议和解决方案，然后与业务部门分享，帮助他们提高组织效率。
书课学习:深入思考，拒绝无聊。
就像闻中兴说的，有一些探索思维的书，有一些增强认知的哲学名著。
思维模式管理
HRBP在本书中的相关模式:
人才库存模型:
不仅要了解人才分布的整体数量和结构，各部门人员的数量和质量，人员空缺需求是什么，
这些空缺的优先级是多少？我们还需要了解每个部门有哪些关键干部和核心员工，这些人才应该如何开发和激励。此外，哪些员工表现不佳，需要考虑通过培训赋能或内部调配来提高其胜任能力。
等换个更合适的位置，还是淘汰最后一个人？HRBP心目中的人才地图应该是深层次的、动态的、前瞻性的。
“三角”人力资源管理模式；
这三个角色是:人力资源业务合作伙伴(HRBP)、HRCOE(专业技术中心)和* * *服务中心(HRSSC)。按照IBM的理论，HRBP (HR业务伙伴)和COE(人力资源专家)、SSC(人力资源服务中心)一样，都是围绕“人才管理、领导力、组织文化和绩效”这一核心来工作的，但HRBP更注重与客户(业务部门)关系的维护和管理，帮助他们实现商业价值。因此，HRBP需要根据业务需求提供咨询服务，对发现的问题进行整理、分析和提炼，提供给COE，并与COE一起设计匹配业务需求和痛点的HR解决方案，而成熟的实施工作可以交给SSC实施。
HRBP的价值在于产生结果。
HRBP榜样:(战略合作伙伴、企业文化传播者、人力资源效率专家、员工关系经理、变革推动者、人力资源解决方案集成商)
质量控制模型:
(1)选择控制对象；
(2)选择需要监控的质量特征值；
(3)确定规格和标准，详细规定质量特性；
(4)选择能准确测量特征值或相应工艺参数的监测仪器，或自制测试方法；
(5)进行实际测试并记录数据；
(6)分析实际与规范差异的原因；
(7)采取相应的纠正措施。
项目管理模式:
项目管理是一个系统化的管理，它包括九个知识领域:项目总体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理，包括一些项目管理特有的知识、工具和技术，应用于项目启动到项目结束的全过程。
团队管理模式:
GRPI模式:
1.GRPI模型
①目标:目标是团队的核心使命，需要遵守SMART原则。
②角色:团队成员的工作职责(工作描述)和关键任务(通过分解目标确定)。
③工作流程
④人际关系。
增长模式:
成长就是成长，就是帮助员工成长。
g(目标设定)代表确认员工绩效目标；
现实检查
)是现状，要搞清楚现状和客观事实是什么，找到动机；
o(选项)代表寻找解决方案；
w(什么？什么时候？谁啊。威尔。应该怎么做？)代表行动计划和评审时间。
(3)自我职业发展规划和管理
“始于开始，止于结束”的原则
“体育发展”原则
构建个性化的职业发展模式
C1垂直线不变:不断提升专业能力。
在职业发展过程中，应在以下维度保持不变:行业、专业、技能水平。
C2水平线变化:多方面提升综合素质
如果在相同的基础上扩大接触面，用变化的机会尽可能多的锻炼自己，就能不断提高自己的综合能力，最终达到全面发展的目的。
体验的机会；平台的转移；责任的扩大
可以改变的层次都与综合素质的提高有关，如逻辑思维能力、分析能力、沟通协调能力、人际交往能力、适应能力、创新能力、解决问题能力、领导管理能力等。要千方百计把握和创造锻炼自己的机会，不断提高自己的职业竞争力，成为复合型人才。
(3)创建自己的职业发展模式。
通过叠加形成复合竞争优势:尽量把上述不变因素综合起来，叠加成自己的复合竞争优势，尤其是从自己的兴趣和天赋中培养更多的特长，就像一个功夫练习者通过练习更多的绝活，可以大大提高自己的自信心和竞争力。
核心竞争优势+辅助竞争优势:在一个公司中，专业人士必须明确自己的定位，根据自己的实际情况确定核心竞争优势，并使其得到充分发展，同时培育辅助竞争优势，最终实现竞争优势的有机结合。
②工作技能管理
深入现象看到本质的能力
深挖根源，再深挖。根本原因分析的目标是找出:
问题(发生了什么)；
原因(为什么)；
措施(如何防止问题再次发生)
根本原因分析的工具有因果图、头脑风暴、鱼骨图、WHY-WHY图等。
根本原因分析最常见的内容有:问“为什么会出现目前的情况”，并记录下可能的答案；然后，对每个答案逐一问一个为什么，并记录原因。根本原因分析的目的是找出问题的影响因素，
并分析所有原因。通过反复问“为什么”，这种方法可以逐渐将问题引向更深层次，直到找到根本原因。
善于管理时间。
①长期的、专业的事项(如需要团队合作的项目事项)；
影响短期、专业性强的事情(如单一、连续性弱、专业工作可以自己完成)；
影响时间长、专业性弱的事情(比如相对简单的工作，但影响后续一系列工作安排)；
影响短期、专业性不强的事情(比如程序性工作简单，没有后续影响)。
(2)屏蔽干扰法和批处理法
③授权处理方法
④建立检查表的习惯。
项目管理和控制能力
因为项目管理是围绕项目目标，对时间、成本、质量、范围、风险等要素进行明确管理和严格管理，每个项目都有自己的所有者。在确定了目标和项目负责人之后，其他人员就会去执行。
支持，间歇性的回顾项目的进展，然后分析解决存在的问题，从而不断推动项目向前发展。
d要有流程梳理的能力。
召集相关人员，从业务部门提出的人才需求出发，启动HR流程，对招聘面试、新员工入职、试用期管理、员工入职管理、人员留用与激励、离职管理等全流程进行回顾。，并且发现每个环节都有很多需要改进的地方。列出影响人力资源管理效率、员工士气和员工稳定性的痛点，提出改进措施，包括需要制定或修改的政策、制度、流程、工具或模板。
e .收集、提炼和分析数据的能力
对HRBP来说，数据是非常重要的工具和武器。有了数据，你就有了话语权、说服力和竞争力。
数据及其背后的逻辑思维可以支持决策。
在HR工作中，还有很多问题是可以通过数据来解决的，比如公司薪酬水平与行业薪酬水平的对比，离职原因的分布，人员结构的分析，不同部门、不同层级的人员变动分析，员工对主管的绩效结果评价等。
价格反馈。
基于数据的人力资源管理决策可以分为以下五个步骤:
(1)确定目标，即明确为什么需要数据分析，需要解决哪些问题，需要推动哪些管理决策。
(2)确定计算的逻辑，即从哪些数据中一步步推导出结果的过程。
(3)收集尽可能客观和翔实的数据。这些数据应该具有不同时间序列的一致性。一些暂时没有的数据，要用逻辑方法推导出来；有些数据需要通过仔细的调查来获得。
(4)分析数据。我们可以看到问题并得出一系列结论。
(5)在数据分析的基础上，做出人力资源管理决策。
f .“润物细无声”的沟通技巧
人力资源管理最终还是要回归到对人的关心和爱护，激发每个人的创造力和能力是我们不变的追求。激发人的活力、创造力和人性，不是靠流程制度就能解决的。
肯定的是，在有刚性流程体系的同时，我们要做好柔性人力资源管理，走进员工，倾听他们的声音，积极给予他们回应、服务和帮助，让员工对HRBP敞开心扉，HRBP要有员工的动态敏感度，收集这些问题和需求，反馈给公司领导，积极提供建议，提醒公司领导需要解决的关键问题，不断做实事，解决员工层面的问题，建设好组织。
“管理”他人
(1)领导“管理”
一份提高自我和领导能力的工作报告。
第一，方案要体现HRBP所在组织的特点，要接地气，不要搞一个放之四海而皆准的“教科书式”方案。这个方案不能有针对性地解决这个组织的问题。所以，HRBP必须做的是
具有组织特色的定制化HR方案，是基于组织的个性化问题，能够解决组织的具体问题，因为这样的方案是有效的。
第二，方案要体现“从客户需求到客户需求”，因为HRBP做的解决方案是帮助商家解决问题，所以解决问题的需求应该来自商家，解决问题的方案应该属于商家。
对于业务，没有业务就不要谈HR解决方案。
第三，方案既要有宏观的思路，也要有小技巧或描述。宏观的思考反映了你解决问题的整体逻辑，小的方面反映了你考察的深度，考虑问题的精细度和可行性。
做爱。所以，在方案中，要有一个粗细度，要用通俗易懂的话来解释。
b设身处地，站在领导的角度看问题。
不同的领导会有不同的风格，所以在和不同领导相处的过程中，能够换位思考，帮助上级领导做好工作是最重要的。
(2)对下属的“管理”
a帮助基层管理者提高人力资源管理能力。
①解决HR知识和方法论的问题。
基层管理者人力资源管理培训赋权项目包括所有项目经理和一线业务部门主管。本项目内容涵盖了基层管理者从员工入职到在职管理、离职全过程应掌握的人力资源知识和方法。基层管理者可以做哪些关键行动来增强团队凝聚力，激发团队士气，提高员工的能力和绩效，识别和留住核心员工，以应对组织需求和员工需求？
②求解HR基本流程和工具的模板。
把基层管理者常用的流程做成《基层管理者HR手册》，涵盖两个部分，一是基层管理者应该了解的人力资源方面的内容(基层管理者HR培训的内容)，二是HR的基本流程和工具模板。
团队管理:
GRPI模式:
1.GRPI模型
①目标:目标是团队的核心使命，需要遵守SMART原则。
②角色:团队成员的工作职责(工作描述)和关键任务(通过分解目标确定)。
一个团队的工作目标分为具体的岗位、工作职责、具体的产出和可衡量的指标。
B组不同阶段的主要任务清单
明确绩效合同，包括岗位职责和重点任务两部分。
③工作流程
GRPI模型的工作流部分体现了一个团队处理问题的机制，比如如何决策，如何解决矛盾，如何共享信息，这是团队成员如何相互交互以完成工作和实现目标的关键部分。
分。
工作流程简历源于对常规流程的梳理，但除了常规工作，还有员工的关键工作。如何管理员工的重点工作？有两种方法:
1.每周一召开部门例会:明确本周最重要的五项任务，检查上周工作是否完成，有困难帮忙完成。
第二，利用闲暇时间的灵活性与下属沟通，询问进度，帮助推进。
④人际关系。
团队人际关系的目标包括以下几个部分:
①在人际交往和沟通中保持坦诚和互信；
②与其他团队成员交往时注意相互适应；
③与其他团队成员相处时要灵活；
④与其他团队成员相处时要有创造性；
⑤团队氛围可以促进团队的工作进程(包括与他人沟通、处理矛盾)，从而促进团队工作整体的发展。
增长模式:
用于指导他人的GROW是设定目标和寻找解决方案的有效工具。其目的是在教练型领导的帮助和启发下，自己寻找答案，确定行动计划的目标。
成长就是成长，就是帮助员工成长。
g(目标设定)代表确认员工绩效目标；
现实检查
)是现状，要搞清楚现状和客观事实是什么，找到动机；
o(选项)代表寻找解决方案；
w(什么？什么时候？谁啊。威尔。应该做些什么
？)代表行动计划和评审时间。
c .组织气候管理
C1为提高员工的积极性，员工进行"能量管理"
员工的精力管理也是员工的主观能动性。如果能让员工保持正能量的状态，他们的绩效就会处于一个相对稳定和较高的状态，更容易实现个人和组织的目标。以下是一些导致员工产生负能量的管理行为。如何管理员工的精力，可以归纳为以下三点:
(1)管理员工能量，需要持续实施绩效管理的基础行动。
员工绩效的输出是一个持续的过程，管理者要全程关注、检查、评估员工的绩效并及时反馈。
(2)通过改变绩效沟通的内容来管理员工精力。
绩效沟通主要分为两部分，一是沟通内容，二是沟通方式和方法。绩效沟通不仅要沟通事情(绩效目标)，还要沟通员工的能力、态度、思维和行为。
(3)通过提高采用率，提高员工能源管理的效果。
采纳率会对绩效结果产生很大影响，采纳是员工对绩效改进措施的认可、接受和应用程度。
如何提高员工采纳率:①沟通前，员工进行绩效自评并说明原因，然后在此基础上，组织对其绩效进行评估；②绩效沟通要多场景。
C2给员工他们想要的任何东西。
己所不欲，勿施于人。一般来说，在与员工相处的过程中，领导者应该:
(1)我们不仅要关心员工的工作，还要关心他们的生活。
(2)当员工有问题找自己时，停止自己的工作。
(3)不断给员工“点赞”
(4)给团队一个稳定的“港湾”