企业如何储备人才？

人才梯队建设的最终目的是为实现企业的战略目标提供人才保障，所以在建设人才梯队之前必须明确企业的战略。

理清战略的方法有很多，鱼骨图分析和BSC都是分析战略的有效工具。

第二步:制定战略性人力资源规划，规划出未来人才需求的数量和质量。

在明确公司战略的基础上，需要结合战略制定公司战略性人力资源规划，未来人才需求的数量和质量就出来了。

第三步:建立公司各个岗位的胜任力模型。

人才能力和素质的提高是人才梯队的保证。只有建立每个岗位的能力标准，才能明确每个岗位需要什么样的能力，才能使人才培养更有针对性。

第四步:构建员工职业发展路线图。

职业发展路径图以胜任能力模型为基础，为每个岗位的发展而构建。职业发展路径图贯穿纵向和横向两个方向，使员工能够横向或纵向发展，为员工提供多渠道的发展空间。

第五步:后备人才的选拔

在构建了员工职业发展路径图之后，企业应该把重点放在后备人才的选拔上。年轻化人才的选拔需要把握以下几点:

1.成立后备人才选拔小组。一般后备人才群体由对人力资源部门和后备人才比较了解的管理层组成。

2.明确后备人才的选拔标准。在实施后备人才选拔之前，必须确定后备人才的选拔标准，既包括硬件条件，如学历、年龄、工龄、职称、职务等。，以及软件方面，比如企业要求的岗位任职能力、专业素质等。

3.明确后备人才的选拔方式。选拔的方式有很多种，包括笔试、演讲、提交报告。这个需要人力资源部和后备人才选拔组协商决定。

4.发布相关通知。企业在选拔后备人才时应发布相关通知，明确选拔后备人才的标准、方式、时间和地点。

第六步:培养后备人才

对于选拔出来的后备人才，要进行有针对性的培养。注意各种训练方法的结合。一般情况下，高级职员的培训更注重管理能力的培训，通过轮岗，承担更多的职责，管理课程的培训。基层班组长的培养更多的是管理技能的培养

第七步:大胆使用后备人才

在培养后备人才的过程中，需要大胆使用，逐步给他们锻炼的机会。如果主管A和B是后备经理，公司提供了很多管理技能的培训，但是如果他们没有机会使用这些学到的技能，他们学到的知识就只是纸上谈兵。储备人才没有个人感情，当他们真正成为管理者的时候，在过渡期会面临很多困难。

所以人才的培养要辅以大胆的使用。在授权方面，要更大胆地储备人才，允许他们犯错。当然，我不是故意让后备人才犯错的。但在可控范围内，给予一定程度的授权，让储备人才更切身地感受到工作的核心点，避免以后再犯类似的错误。

第八步:后备人才评价

针对后备人才的培养和使用，企业也需要建立自己的后备人才评价机制。

例如，A和B都是备份经理的候选人。当有一个经理职位空缺时，应该选谁当经理？这就需要注意收集A和B平时的考核记录，看看从能力上谁更能胜任这个岗位。因此，后备人才的评价机制非常重要，决定了企业用人的准确性。