什么是商业模式创新？
什么是商业模式创新？
Timos定义的商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流的系统，包括每个参与者及其在其中的作用，以及每个参与者的潜在利益和相应的收入来源和方式。
商业模式创新作为一种新的创新形式，与技术创新同等重要。近年来，商业模式创新也成为中国商界的热门词汇。
商业模式创新是指企业价值创造所提供的基本逻辑的创新和变化，可能包括多个商业模式组成部分的变化，以及要素之间关系或动力机制的变化。通俗地说，商业模式创新是指企业用新的有效的方式赚钱。
商业模式创新的特征
创新的概念可以追溯到熊彼特，他提出创新是指一种新的生产要素和生产条件的整合？新组合？介绍生产系统。有五种形式:开发新产品、引进新的生产方式、开拓新的市场、获得新的原料来源和采用新的产业组织形式。与这些传统类型的创新相比，商业模式创新有几个明显的特点:
1，商业模式创新更注重站在客户的角度，从根本上思考设计企业的行为，视角更加外向和开放，更加关注和涉及企业的经济因素。商业模式创新的出发点是如何从根本上为客户创造附加值。所以，其逻辑思维的出发点是客户的需求，如何根据客户的需求有效地满足它，与很多技术创新有明显的不同。一项技术可以有多种用途。从技术创新的角度来看，往往是从技术的特性和功能来看它能用来做什么，来发现它潜在的市场用途。即使商业模式创新涉及技术，也大多与技术的经济因素、技术的经济价值和可行性有关，而不是纯粹的技术特性。
2.商业模式创新更具有系统性和根本性，不是单一因素的改变。它往往同时涉及商业模式的许多重大变革，需要对企业组织进行大的战略调整，是一种集成创新。商业模式创新往往伴随着产品、流程或组织的创新，否则，可能不足以构成商业模式创新。如果开发出新产品或新的生产工艺，一般认为是技术创新。技术创新通常是为了生产有形的产品。但是现在是服务型的时代。比如美国2006年服务业比重高达68.1%。对于传统制造企业来说，服务远比以前重要。因此，商业模式创新往往体现在服务创新上，表现为服务内容和方式、组织形式的创新变化。
3.从绩效的角度来看，如果商业模式创新提供了全新的产品或服务，可能会创造出全新的盈利行业领域，即使提供了现有的产品或服务，也会给企业带来更持久的盈利能力和更大的竞争优势。传统的创新形式可以提高当地内部效率，降低企业成本，很容易在短时间内被其他企业模仿。商业模式创新，虽然也表现为企业效率提升和成本降低，但更具有系统性和根本性，涉及多个因素的同时变化。因此，竞争对手更难模仿，这往往给企业带来战略竞争优势，而这种优势往往可以持续数年。
商业模式的三个经典案例
(1)百丽鞋业是中国零售市值之王。
1.中国鞋业之王
百丽鞋业是中国的鞋王。在中国女鞋品牌中，排名前十的品牌中有四个属于百丽公司，分别是:百丽(Belle)、Teenmix (teenmix)、Tata (He She)和Staccato (Scarlato)。公司代理的鞋类品牌有28个，包括巴塔、ELLE、BCBG、墨菲斯托、Geox、克拉耶丝、Merrell等。百丽也是中国最大的体育用品零售商之一，旗下运动服饰的品牌产品有:耐克、阿迪达斯、李宁；还代理休闲牛仔品牌Levis。
百丽鞋是美容鞋。不仅女同逃不过百丽，很快男同也逃不过百丽，因为百丽买了中国男鞋知名品牌江苏森达。百丽在百货公司控制后，顾客从商场选择，最终选择百丽的产品。百丽鞋业综合毛利达到62%。很多高科技企业家在听说百丽的毛利率达到62%时都非常惊讶，因为很多企业的毛利率都很低。
2.百丽是如何实现突破的？
百丽为什么能取得这样的突破？源自其在零售终端的控制面板的实现。71%的中国品牌女鞋来自百货商场，百丽通过四个自有品牌控制着百货商场的零售终端。每一个不同品牌的百货公司和专柜背后，很多都是百丽公司。很多女顾客说:我不喜欢百丽，我喜欢Scarlato。？其实选来选去，选的还是百丽产品。百丽的名字取自法语中的Belle(美)，上市动作代码是？灰姑娘？(灰姑娘)，借助资本的力量，对企业跨越的渴望油然而生。
3.百丽商业模式的核心
百丽公司不是靠单一产品盈利的，它靠的是商业模式，就像管理大师彼得？德鲁克说，21世纪企业的竞争不再是产品、价格、服务的竞争，而是商业模式的竞争。百丽就是这样一种价值观的非常经典的体现。
？牢牢控制终端
百丽广告很少，不像奥康、红蜻蜓，但这类企业看似默默无闻，实则牢牢控制着零售终端。有些公司打着广告，专注于生产，其实是在造坦克和大炮，而百丽公司是在造核武器和原子弹。不得而知，但牢牢控制着终端。
在很多百货公司，女鞋专柜从三分之一到三分之二不等，通常有一半属于百丽公司。这样控制终端，就牢牢控制了客户，可以获得62%的毛利。
百丽的利润是传统鞋企的65，438+00倍。是一个可以持续发展10年的模式，因为它牢牢控制了终端，不仅做鞋的人接触不到，做其他产品的公司也很难接触到。比如保健品，利润高，信用好，但是如果你想进百货商场的一楼，对不起，没有机会。因为belle不会给你这个职位。
？成为国内房地产企业
为什么风险投资要注重链条？风险投资叫风险投资，就是看到一个好项目就疯狂。一个能让风险投资家抓狂的项目是chain。连锁业的本质是房地产。当百丽牢牢占据百货零售柜台的时候，后来者已经没有机会了。不仅鞋类领域的后来者没有机会，其他任何领域的后来者也没有机会。当它拥有房地产特有的稀缺性和控制权时，它就拥有了定价权，所以它可以获得62%的毛利率，它可以控制这个平台10年甚至很长一段时间。
国内的房地产公司看似赚了很多钱，其实并没有赚很多钱，因为房地产公司在资本市场很难发展。为什么中国的房地产公司很难在资本市场发展？因为中国房地产公司的商业模式简单粗暴，而中国房地产公司的模式就是拿地，盖楼，卖物业，结束，每个项目重新开始。这种模式在资本市场不受欢迎。反过来说，世界上40%以上的项目，最终的利润来源恰恰是房地产，或者说其利润来源的一个核心支撑点来自于房地产。
百丽就是一个典型的例子。它是中国的一家房地产企业。麦当劳公司的利润来源主要是房地产，这两者是互补的。这是我们在设计未来商业模式时应该思考的地方。我们的商业模式中有没有可以把房地产作为支撑点的元素，而连锁行业的本质就是房地产，也就是内部房地产，所以它找到了这个支撑点，我们在其他产业领域是否可以找到这样的支撑点，这就是百丽案例的启发。
？通过资本运作扩大终端优势
百丽不仅牢牢控制着百货商场的终端，而且非常擅长通过资本运作扩大终端优势，所以百丽与摩根和谐相处？经过史丹利和鼎辉基金的投资，于2007年5月23日在香港上市。上市当天就融资6543.8+00亿人民币，股份市值达到近800亿人民币。当日国美市值仅360亿人民币，故称鞋国美。
到2008年，百丽销售额已超过1.7.8亿元，净利润和标准化净利润已超过22亿元，即税后净利率约为1.2%。在过去的两年里，这样一个庞然大物每年都保持高速发展，这源于它的M&A战略。百丽上市后，3.8亿买了菲洛，6亿买了苗栗，6.5438+0.6亿买了江苏森达，6.5438+0.5亿买了香港上市公司美丽宝，拥有多品牌鞋的零售权，百丽的零售链条进一步扩大。所以这家公司仍然在快速增长，虽然它已经是一家近200亿的公司，而这种增长来自于百丽对百货公司的坚定控制。
4.贝尔非凡的表演
现在百丽在鞋业有近7000 ~ 8000个零售终端，在服装行业有近3000个零售终端。中国品牌女鞋销售额的71%来自百货商场。百丽朵品牌控制百货商场1/3 ~ 1/2专柜，百丽超级连锁专柜？非连锁本地化百货商店。中国？鞋王？百丽(01880。HK)发布年度报告。2008年营业收入和利润飙升，分别达到6543.8+078.55亿元和22.79亿元，同比分别增长53.0%和29.9%。除了OEM环节，所有业务板块都实现了可观的利润。调查显示，购买女鞋的原因:款式占44%，质量占22%，品牌占14%。只要女人路过，必有美妇！百丽要管住女人常去的地方！百丽已经是拥有10000多家门店的零售连锁企业。与其说是卖鞋的，不如说是零售连锁企业更准确。
(B)中国趋势(Kappa)，净利率为40%的增长奇迹
中国潮流这个名字可能很多人都不熟悉，但是中国潮流所拥有的品牌，很多人都很熟悉。比如Kappa背靠背品牌的发展就是一个奇迹。
1.增长奇迹
中国趋势于2002年进入中国市场。这是一个意大利品牌。当时李宁公司作为其在中国的总代理，2008年的销售额是33亿人民币，并不是特别大。李宁公司现在的销售额是67亿人民币，但中国动力公司的利润率却极其惊人，毛利率高达62%。其62%的毛利率与百丽完全不同，因为百丽是垂直一体化企业，从生产到零售什么都做，所以其62%的毛利率包含了生产和零售的利润。
2.利润来源
中国的动态生产采用外包制，所以生产环节无利可图，零售环节全部外包。它通过分销商经营零售业务。其62%的利润来自其品牌和R&D以及设计能力。所以它62%的毛利率比百丽还高。这家公司税后净利润率40%，跟抢钱没什么区别。这家公司人数不多。在收购日本公司之前，中国公司只有五六百人，却能每年创造6543.8+03亿的净利润。这些财务数据远远超过李宁公司。
3.？中国趋势？公司的起源
中国趋势曾经是李宁公司投资的一项业务，但李宁公司后来以654.38+00万人民币的价格拆分了这项业务，而这家公司在香港的股票市值在2008年达到300亿，2004年和2005年才654.38+00万人民币，短短两三年就翻了3000倍。
？剥离李宁公司的原因
李宁公司以如此低的价格出售这项业务有很多原因，其中两个是主要原因。第一个原因是当时中国的Kappa业务并没有看到非常大的起色，因为它和其他公司一样销售传统的运动服装，这个业务当时是亏损的。
第二个原因是Kappa的品牌所有权属于意大利，这对上市公司来说是一个巨大的安全隐患。
？奶妈行业的困境
过去一直在上市公司清华紫光工作。我们称这种业务为“奶妈”，有风险。它的风险不在于启动操作，而在于控制。控制权交给了品牌商。孩子没养好，也没人说话。你做了所有肮脏的工作。孩子一旦养好了，女孩就是用沉鱼落雁的美养大的。她儿子去哈佛大学学法律，然后他妈妈出来说，我真的很感谢护士这么多年的辛苦，但是对不起，我得带着孩子。？奶妈只能躲在阴暗的角落里哭着伤心。
在生活中，我们只会说这个人真的很可怜，但是对于上市公司来说，这种风险是无法承受的，因为如果它的品牌所属公司想把这个业务抢走，对于上市公司来说，它的业绩会急剧下降，这是上市公司无法承受的。所以对于上市公司来说，这种奶妈业务存在很大的安全隐患。除非只有一个办法，就是像国美一样收养几十个或者几百个孩子，不然不怕你带走哪个孩子。它把奶妈变成了一种职业，变成了一种商业模式，否则会很被动。当时李宁公司只有一个Kappa品牌代理商，所以很无奈的决定放弃自己的所爱。那时候它甚至不觉得这是爱，因为那时候做运动服没什么特别的。放弃这项业务后，成立了中国移动公司。
4.成立后的主要变化
中国移动公司成立后，做了两件事，从乌鸡变凤凰，鲤鱼跃龙门。
？为体育用品的时尚创造一个创新的商业模式
第一件事就是对产品进行重大改动。Kappa作为意大利品牌，以前只有两条产品线，一条是传统运动服饰；另外一个就是今天的Kappa产品，叫做运动时尚产品。非运动场合佩戴该产品的人群和时间远大于运动场。
①独特的客户导向和价值诉求。
运动时尚产品Kappa的四个关键词是:运动、时尚、性感、品味。这样的定位很难将其与传统运动服装联系起来。传统运动服宽大宽松，透气性好就够了。没有风格，也不时尚，但Kappa不一样。Kappa在中国的新定位是运动服装的时尚。它的目标人群是那些穿Kappa运动服的人，那些声称锻炼但从不锻炼的人，以及那些想感受运动但不想出汗的人。
比如一些商务人士就是其典型的目标客户。这些人有社交活动，工作生活不规律，三高，脂肪肝，应该多运动，但基本上因为各种原因从不运动。做企业需要热情和激情来引领企业的发展，所以你需要激情和运动的感觉，但是你不想流汗。这就是这些人独特的客户价值。Kappa背靠背的找到了这些客户群体的需求，然后深度开发，实现了快速增长，甚至远远超过了他们当初的预期。
为了实现这种改变，整个公司从一个运动服装企业变成了一个时尚文化。比如他们在三里屯酒吧开会，而不是在办公室，这样可以找到时尚感。
(2)变赊销为寄售。
中国潮流公司是通过经销商销售的，所以当它把运动模特换成时装模特的时候，它的经销商很着急，恳求他们不要这样做。这时，中国趋势做出了一个非常重要的决定。以前运动服装赊销，先拿货，再收钱。如果卖不出去，责任在经销商。Kappa的新款时装已经改成寄卖了。它给他们供货，卖不出去就退货。风险不是由经销商承担，而是全部由中国趋势承担。
这个重要的决定之后，中国的产品开始火起来，今天大街上到处都是穿着背背装的人。这就是运动产品的时尚。许多人穿着Kappa运动服在街上游行，每个人都认为这很时尚。但是，如果你看到别人穿着李宁运动服在大街上闲逛，你会觉得有点土。这就是它的独特之处。
？金融
Kappa做的第二件事很有见地，也是商业模式中第五个公式的关键内容。卡帕告诉摩根了吗？史丹利筹集了3800万美元，从一家意大利公司手中购买了Kappa中国品牌的永久使用权。李宁公司一度想获得永久使用权，但卡帕拒绝了。后来由于金融危机，Kappa的母公司缺钱，想以8500万美元的价格卖掉一家子公司。当时中国移动账户上的现金是654.38+00万人民币。买还是不买？不买业务，就没事干；去买吧，兜里没钱。最后中国转投摩根？史丹利融资3800万美元，其中3500万美元给了意大利Kappa，用于获得Kappa品牌在中国的所有权和全球优先购买权！
5.商业模式的关键:控制。
中国融了那么多钱，却没有在自己的口袋里暖起来。98%的钱都给了别人，对自己没用。这样的事情很多创业者都无法理解。事实上，中国移动的管理非常专业和出色。其股票价值300亿元。在别人看来是奶妈生意，在这里可以值300亿，因为是好的商业模式。与其购买意大利品牌China的永久使用权有着核心关系，因为它通过这种方式拥有了控制权，它的生命不再掌握在别人手中，而是掌握在自己手中。这样它的业务可以发展几十年，同时也可以打开它的资本市场的价值，可以从一个李宁公司不要也很担心的业务变成现在价值300亿的业务，这源于它的身份的改变，就是控制权。
在商业模式中，控制非常重要。有没有控制是天壤之别。五年后企业会有什么变化？有控制和没有控制是完全不同的。资本市场是考虑企业五年后的情况，投资未来。所以，有控制的利润和没有控制的利润是天壤之别，完全不同。这是Kappa在中国成功的第二个关键。
6.未来方向
中国未来的趋势是Kappa品牌的全球化和中国市场品牌的多元化。Kappa已经收购了一家日本公司，该公司拥有Kappa在日本的发行权。中国趋势公司不仅买了中国的品牌永久使用权，还买了Kappa品牌的全球优先购买权。一旦中国要收购全球品牌Kappa，Kappa这个品牌就会从意大利转移到中国。可能吗？关键看中国动力愿不愿意，因为如今，Kappa全球股票市值不超过6543.8亿欧元，而中国动力账户上的现金超过5亿欧元。中国动力收购Kappa的全球品牌很容易，关键是愿意不愿意。就像联想买IBM，感觉IBM的PC没那么好。
Kappa能有62%的毛利率，不包括生产和流通环节，与其国际品牌的定位有相当大的关系。我称之为国际品牌溢价。我相信它有它的计划，但主动权和控制权已经转移到中国趋势。
7.中国趋势对中国企业的启示
金融危机后，带来了全新的趋势和新的机遇，中国企业加快了国际化步伐。金融危机来的时候，欧美很多实体企业遇到了周转、资金、利润的问题。这时候我们中国的企业就可以收购或者参股海外的欧美实体。你可能会觉得自己力气还小，蛇吞象会消化不良。我们不想轻易吞下大象，但可以骑大象，用蛇吸引大象。我们可以通过掌握海外实体公司的一个或几个核心要素来控制我们的很多资源，比如品牌、技术、R&D系统、客户关系、渠道网络、专家资源等。我们不必通过参股或合资或购买来吞下大象。正如《中国物流》所言，中国企业可以通过这种方式低成本、低风险地走向国际。中国趋势的案例无疑是一个经典案例。
我觉得，到现在为止，制造业是最容易误导人的一个名词，让很多企业都把目光放在了制造业上。其实企业从前期的研发，零部件的组装、批发、营销、零售、服务都是一套体系。以前中国企业只做组装这个环节。这是对制造业的狭义理解。真正的制造业或者说真正的企业，应该是一个长价值链的管理。这么多长的价值链，中国企业可能很难把握。只有通过全球化才能制定这些核心要素，没有品牌就买，没有技术就合作，没有营销能力就合资。这是我们在全球化时代重新设计商业模式的一个新的思考点，也是对中国趋势的一个启发。
(三)凡客诚品
1.惊人的增长率
Vancl(凡客诚品公司)成立于2007年7月。它是一家通过互联网和目录销售服装的企业。早年是卖男装的。今天，它既卖男装，也卖童装。2009年夏天强势进入女装领域。2008年，Vancl开业的第一年，销售额就达到了3亿。第二年，2009年，会达到5亿到7亿。这样的公司，它的增速超过了中国早期的趋势和同期的增速。它现在每天有超过654.38+0万的订单，每天的营业额已经超过200万。对于一个电商企业来说，这样的增长速度是非常惊人的，而且在2008年成立的第一年就已经完成了三轮融资，融资规模达到了3000万美元。
2.把握准确的目标客户群
vancl之所以在电商领域异军突起，超越之前的PPG，是因为它在商业模式上思考的更清晰，在系统的建立上更专业。PPG做了很多广告，但没有转化为实际的销售。vancl在这方面做得更好。vancl重新定义了服装，它找到了精准的目标客户群，就是懒人。
懒人这个词不是贬义词。指的是过去很多男同性恋懒得逛街。很多男同性恋一进百货大楼就感觉麻木，恨不得抓起一件衣服就慌慌张张跑了。于是vancl在网上卖男装，针对的就是这些怕逛街的懒人。只需一个电话，衣服就会送货上门。男同性恋的服装款式一般变化不大，很多经典款都能满足需求，同时尺码差别不大。多一码和少一码差别不大，不像女同，一分长一分短。
这次切入男性市场，使其初步成功，当然也切入了女性市场。2009年夏天，它大力推广女性。在网上，它推出了一款革命性的产品，叫内衣外套一体化，就是穿一件衣服，内衣外套全部解决，而且只要59元。夏天的时候，女同也愿意接受。女同性恋不太注重衣服的长度。只有一次，就是夏天。通过今年夏天强势切入女装，相信公司很快就会培养出另一批女性线上客户。这对促进vancl公司的长远发展具有重要意义。
3.改变服装消费模式
对客户群的准确把握也让vancl公司改变了服装消费的模式。过去，我们习惯穿两年甚至更长时间的衬衫。但是，vancl主张衣服是快速消费品。这样定位之后，我们就不会一次买一件衣服了。不如一次买五片，每天换一片。衬衫和t恤不要两三年换一次，从一个季度换到两个季度，应该半年换一次。这种快消品定位后，虽然单件衣服价格比较低，但是实现了一个很重要的收入模式，就是重复购买。当客户反复购买时，虽然单价很低，但总销量不一定小。
4.建立竞争门槛
凡客诚品卖衬衫，t恤，裤子，皮鞋，裙子等。，可以让消费者实现重复购买。
？顾客体验:到达时试穿。
不仅在产品上，它重新定义了客户的购买习惯，在客户体验上也有非常重大的突破。正是因为其在客户体验上的突破，才使得其线上销售获得成功，也设置了巨大的竞争门槛。比如它率先推出了试穿商品的服务，衣服不是网上买的，也没有付款，所以无法试穿。很多人认为这不实际。我们基本都是尽量在商场买衣服，却不能尽量在网上买衣服，很烦。所以当它推出试穿服务的时候，可以想象消费者是非常满意的，认为真的是为他们考虑。
当然这样会让物流公司难以自我管理，同时在一定程度上增加其成本，但这样的服务很有创意，设置了竞争门槛，如果后来者不跟进，客户不会认可；但如果跟进，可能会拖累后来者。货到试穿，可以说这是杀手锏。它满足了客户，设置了竞争门槛，引领了物流行业的发展方向。
？质量控制:螺纹端
任何伟大而美好的梦想，最终都会归结为繁琐的一步一步的现实。所以细节和执行的微小元素往往成为成败分水岭的关键点。比如影响服装品质感的线头问题，传统服装在店里卖的时候就要处理，而电商发货前必须检查。vancl公司的老板是个很细心的人。源于老派个性的低调、简约、注重细节，如今已经贯彻到了VANCL品牌的每一个执行环节。他对细节的关注甚至是苛刻的。比如他说他不喜欢线头的衣服，一直认为有瑕疵，所以会让一群员工在发货前仔细检查，把线头剪掉，用玻璃纸包起来。陈年说:？我只是希望这件衣服，如果有挑剔的用户，尤其是认真的用户，当他真正拿到权威机构检验的时候，发现它真的是最好的线。？
Vancl公司也在不断通过超越客户体验来塑造自己的价值，所以它的增长速度甚至超过了中国早期趋势的增长速度。如今在美国，最火的公司不是谷歌，而是电子商务B2C公司亚马逊。
以上三个案例，百丽零售连锁是从生产到零售的垂直整合；中国潮流专注于产品研发，打造原创运动产品的时尚，通过外包所有生产和流通环节实现快速发展；然而，vancl公司通过电子商务这种新的销售手段和商业模式，取得了更加迅猛的发展。通过这三个案例，我们可以看到每个快企业的商业模式其实是不一样的，但是每个企业最后都取得了巨大的成功，而且在未来五年和10年也是看得见摸得着的成功。这告诉我们，商业模式是大有可为的，我们每个企业都应该深刻理解、掌握并不断把握商业模式的本质和核心。
以上是我为你提供的商业模式创新，希望对你有所帮助。
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