对激励理论的理解

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在新经济环境下，思科无疑是表现最好的，其快速增长和出色表现令人瞩目。1986年，思科成立，只有1个产品，4个员工。1995，公司有25个系列产品，市值90亿美元。2000年6月，该公司拥有150系列产品，占世界市场份额的80%，拥有29000名员工，市值超过微软，以5550亿美元排名第一。对于这些成就，其成功的人力资源政策功不可没。我们来分析一下她的激励机制的核心部分。

思科实行全员期权制，40%的公司期权由普通员工持有。无论你在世界的哪个地方为思科工作，你都将根据你的职位持有相等份额的股份。该公司近年来做了一项统计。根据思科的平均市值，只要你在公司工作了12个月，你所拥有的期权的最低价值是30000美元。

不仅在我们认为“平衡”文化最重要的中国的企业中我们可以暂时不这样做，而且在全世界的企业中，这种分配制度也是独一无二的。

思科期权制度的另一个重要特点是，公司只鼓励能够长期致力于同一个目标的员工，而不是希望他们只工作一两年。因为期权的执行期一般需要3~5年，员工看好公司的* * *目标和愿景。短期市值波动不重要，重要的是公司在5年甚至10年或更长时间的价值回报。公司表面上是在用薪资待遇留住优秀员工，但本质上应该是用事业来留人。

在一个技术创新爆炸的时代，市场中的机会和风险是客观存在的，员工的需求也在这个变量中被选择和调整。如何诊断和把握员工的需求，有效激发员工的动机，充分发挥员工的积极性和创造性，是每个企业管理者必须面对的一个非常有价值的问题。

诱导员工从事工作的激励机制是激励的起点，即需要和驱动。企业激励员工努力工作、创造高绩效的关键是为员工设定符合企业战略的目标，并提供相应的机会以不断改善工作环境。保护员工积极性的核心要素是对高绩效给予相应的奖励，这是上一个激励周期的结束，也是新一轮激励的起点。人的需求和驱动力总是在被满足，新的更高层次的需求循环产生，于是新的激励循环又开始了。

从初级层次到高级层次，人的需求可以分为五个层次:生理需求、安全保障需求、归属与社交需求、尊重与地位需求、自我实现需求。在人的需求循环中，总是在第一层次的需求得到满足的时候，更高层次的需求才会产生。随着社会的发展，文明的进步，企业和员工一样，在相对初级的需求已经得到满足的情况下，会有更高的需求。比如企业不仅要关注利益回报，还要有社会影响力，创造品牌，服务人类文明进步的使命。员工的需求也在不断提升，更高级的需求日益成为“知识经济”时代员工的选择。因此，企业实行员工持股，将企业的利益和命运与员工捆绑在一起后的激励效果就不难理解了。

另外，从驱动力和动机的角度来看，员工在不同时期、不同发展阶段、不同环境下是不一样的。主要有成就动机、归因动机、能力动机、亲和力动机和权力动机。如何根据员工的不同岗位和不同成长时期，引导和调整员工的这些激励组合，使之符合企业发展的需要，也是管理层必须面对的课题。

如果把股票和公司的发展前景看作是可以转化为物质奖励的因素，那么激励还有一个非常重要的因素:情感。情绪是一个充满更多变量的因素，包括与个人性格、爱好、价值观、信仰、习惯、性格等因素相关的复杂因素。如果要有效果，也要结合企业的工作环境来考虑。如何在这么多变量中寻找规律，如何有效协调，如何保证各种要素之间的一致性，使人这一核心资源在企业组织中发挥最大作用？我们每个管理者可能都需要仔细思考和选择。

我认为，在激励方面，企业应该从改善工作环境和建立良好的管理机制入手。企业有好的发展目标，有符合自身特点的企业文化，有好的物质回报和员工成长空间，员工才会愿意为企业奋斗。建立企业与员工相互依存的关系，让员工真正感受到企业就是员工，团队中的每个人都要做出贡献，公司的事业才能成长，员工才能得到最大的价值回报。另外，从机制保障的角度，企业要建立公开、公平、公正的评价体系和分配制度，让激励的结果得到长期的效果。

从理念上，我们的管理者也应该做出一些改变，员工激励不能简单等同于待遇。很多企业管理者都有类似的感叹:“工资留不住心”“花钱难受”。我认为，根本原因是工资作为一种报酬形式的价值被大大夸大了。如果把待遇看作激励的硬件，那么情感和职业前途是否可以作为激励的软件。要多因素规划企业的环境、薪酬、管理机制等因素，切实与企业文化、企业战略、个人目标相结合，尽可能得到一致和相互支持，那么激励问题就有了很好的答案。