企业如何通过外贸获取高额利润，提高利润率？

首先需要研究企业的客户，看哪些客户能给企业带来利润。对于那些不能带来利润的客户，要根据具体情况妥善处理。其次要研究企业的进货渠道。企业的订单成本高肯定会侵蚀利润，很多企业因为这个原因无法提高利润水平。因此，选择一个好的供应商非常重要，不仅可以降低订货成本，还可以保证企业的正常生产经营。如果企业的生产线也是供应商提供的，好的供应商也可以降低生产线成本。第三，要研究企业的销售渠道。有的销售渠道利润水平低甚至亏损，但有的销售渠道利润水平高。比如电话销售的毛利率大增，现在网上销售渠道也有很高的利润率。第四，要研究企业的产品。高周转产品的毛利率往往高于低周转产品，这两类产品的毛利率高于无库存的特殊订单。不了解这些差异，就不知道哪些产品会对企业的净利润产生巨大而深远的影响。

最终我们会发现，企业其实还有30%~40%以上的整体利润提升空间。这些潜在的利益只能通过对当前的业务组合进行一些改变来获得，并且这些改变可以以较少的资本投入和较低的成本快速实施。大多数企业关注利润，但很少有企业建立一套利润管理流程，在日常经营中系统地管理利润。企业需要一个利润管理过程，高管团队需要制定利润管理计划，各部门负责人作为计划的重要成员，参与执行并密切跟进。但是，即使每个负责人都能实现利润目标，企业实现的利润仍然会低于预期。这是为什么呢？这是因为大多数企业没有专门的人员来管理各个部门之间的关系，以提高企业的利润水平，促进企业充分实现其利润潜力。虽然实现了某个部门的利润目标，但可能对其他部门或企业产生不利影响，从而影响企业的整体利润水平。比如销售部成绩显著，完成了本月的利润目标。但是给生产部门带来了很多额外的成本，生产部门利用内部转移价格将这种不利的差价转移给企业，最后企业利润下降。

我们也发现了一个事实，很多公司都在追逐大客户，这些大客户要么能给企业带来巨额利润，要么利润很少。及早发现几乎无利可图的客户，可以增加他们的利润。一些不盈利的客户是企业技术的早期采用者，需要企业大量的客户后续服务支持，这往往会降低企业利润。但这类客户对企业的市场开拓非常重要，企业应该在这类客户上大做文章，这类客户还是有盈利潜力的。另一类客户是抱怨者，但抱怨者只是企业利润增长的绊脚石。企业可以考虑改造这类客户，为投诉者提供支持，让他们盈利。如果不能改革，就抛弃这样的客户。

企业如何管理利润？这里有一个建立利润平面管理模型的简单方法，对于跨多个职能部门协调业务流程非常有用。有三个关键要素:第一，盈利图。它可以快速分析客户、产品和订单的利润率，而不需要花费太多时间来建立基于业务活动的成本体系。利润分析不是建立在分析工作需要有多精确的基础上，而是建立在及时发现企业的哪些业务会陷入亏损的海洋，哪些业务是高耸在海面上的利润岛。二是利润杠杆。重要的利润杠杆是能够把坏客户变成好客户，给企业带来利润。第三是利润管理流程。企业应该始终优先考虑利润增长机会，哪些做法最有利于利润增长？如果某个部门实现了利润目标，他们如何与其他部门合作实现利润目标，共同提高利润？谁应该带头？这些问题搞清楚了，企业就很难不增加利润。