施工企业如何做好项目策划？

一、项目策划的目的

我们施工企业的任务就是在业主规定的期限内，在保证安全的情况下，为业主提供合格的产品，并且在这个过程中，企业会获得应有的利润。在保证工期、安全和质量的条件下，最大限度地控制自身成本，实现利润最大化，是施工企业的期望。

为了规范项目实施过程中的管理，实现项目的预期期望，在项目启动前对项目进行规划，编制项目实施指导手册，指导项目实施的活动，规避各种风险。项目策划后编制的项目实施指导手册是项目实施的纲领性文件。

《项目实施指导手册》是公司和项目部在项目开工前共同编制的，旨在指导项目管理部在项目施工阶段实施管理。是对建设项目全过程中各种管理职能、管理过程和管理要素的全面、完整、统筹的规划和安排。其作用是制定施工项目的管理目标，策划实施项目目标的组织、程序和方法，落实责任。作为项目管理标准，贯彻于项目管理过程中，同时也是评价项目管理部的依据之一。因此，建设项目管理建立“项目实施指导手册”体系是非常必要的。项目实施指导手册主要包括施工组织、责任成本及其管理、法律事务及奖惩制度、文化宣传、党风廉政、项目经理会计准则等内容。它集施工技术、工程经济、法律事务、政治工作于一体，以成本控制为核心。因此，它是项目管理的纲领性文件，具有强制性、约束性和法律性。

在单个项目中，项目策划会取得明显的成效，在一个公司的所有项目中，都会取得很大的成效，可以最大限度地避免因管理不善而造成的成本过高的损失，使所有的项目管理都有章可循，始终处于可控状态，走上良性发展的轨道。

二、项目策划的具体内容

一、编制项目实施指导手册的依据:设计文件、标准、规范及相关规定；招标文件、相关合同文件以及发包人提供的信息和资料；局或公司对招标文件的分析和研究结果；工程现场条件；相关市场信息和环境信息；类似项目的相关信息。

其次，项目实施指导手册的主要内容有:项目概况；项目的组织和总体部署；主要项目建设方案；主要节点的时间限制；大型临时设施的布置；劳动力、设备和材料供应计划；项目部责任成本目标；项目部管理资金目标；项目的次要业务目标；项目成本控制要点；项目管理风险管理措施；公司主管部门对本项目的其他要求。

三、项目策划工作

首先，施工测量尤为重要。计划人员在进入项目施工现场时首先要进行全面的施工勘测，通过施工现场勘测确定现场三通一平，调查主要材料的来源、产量、价格，调查当地施工机械设备资源。在规划大山公路项目时，由于地处山高林密的山区，我们通过多次实地考察地形、方案比较，最终确定了最佳的临时道路方案、临时搅拌站和预制梁场。当地建筑用砂紧缺，供应价格达到200元/m3。经查，从陕西运砂到施工现场仅需110元/m3，降低了材料成本。当时炸药成本为13000元/吨，通过调查并与当地公安部门协调，最终采购价格控制在9000元/吨以下。

二、施工组织。施工组织主要包括以下内容:工程概况、工程组织及总体部署、总体施工顺序及方案、大型临时设施布置、主要节点工期要求、各种资源配置及注意事项。施工组织是否科学合理，施工方案是否适用可靠，要素配置是否完备，将直接影响项目管理的成败。由于施工组织不合理、施工方案不切实际、要素配置严重不足，导致项目要么施工进度严重滞后，要么出现安全质量事故，要么项目经营状况不佳，造成重大损失。因此，更要做好施工组织设计，特别是总体施工顺序和施工方案的选择，以及主要节点的工期。

根据管理能力、技术装备、人员素质、资源状况和现场实际情况，确定总体施工顺序和施工方案的选择。因此，选择科学合理的施工顺序和施工方案，就是要考虑影响全局、满足工艺要求的关键工程的合理施工顺序；充分考虑自然条件和施工组织条件的影响，与施工机具的配置相协调，必须考虑安全生产工程质量的要求，体现施工过程的基本原则，即连续性、协调性、均衡性和经济性。例如，在大山高速公路《项目实施指导手册》中，我们根据上述原则，选择并确定了总体施工顺序和施工方案，即以王家坝大桥、杉木溪大桥、石马河隧道、吴家河隧道连续刚构现浇桥梁为重点，组织路基石料的调配和中、小桥桩基、承台、桥墩等下部结构的流水作业。例如，在高墩施工的垂直运输中，我们首选塔吊作为垂直运输设施，但在塔吊的布置和选择上，我们注意左右桥的平面位置和跨度大小，根据其性能和特点选择塔吊型号。有的塔吊有两个桥墩，有的有三个桥墩，提高了塔吊的利用率，减少了机械使用费，节约了工程成本。以上总体施工顺序和施工方案的选择，不仅反映了工程建设的内在关联性，也反映了公司的整体管理水平和技术装备实力。它是施工组织的核心。

主节点工期是工程中的重点(难点)、关键工程和控制工程，是为满足工程合同工期或业主阶段性工期要求而制定的，针对性强，目的明确。因此，为了满足主要节点的工期要求，项目中的关键(难点)、重点工程和控制工程所需的各种资源应充分配备，并根据生产计划均衡、连续地实施。因为是主要节点的工期，所以成为项目管理中的主线和关键线，必须随时掌握和调整。重大节点工期的按时完成，既是项目管理质量的具体体现，也是企业综合实力的体现，项目部必须高度重视。比如大山高速公路项目主要节点的工期要求就是本着这个原则提出的。这些主要节点的工期要求，不仅会影响整个项目的施工进度，而且如果由于项目管理不到位、资源配置不到位、施工组织错位等原因，导致一个节点工期不能如期完成，还会增加项目成本。有时候，为了实现一个重大节点的工期，保证整个项目的总工期不被延误，就有可能成倍的投入各种资源来实现目标，甚至可能决定项目管理的成败。

三、做好图纸会审和工程量清理工作，并与合同工程工程量清单进行比较，找出施工图设计中的不合理或工程量错误和遗漏，并及时向设计单位提出调整意见，修改或变更设计。大山公路项目规划中，提出了将单价较低的吴家河二桥改为高路基、将深嵌岩路基挡土墙改为桩基挡土墙的变更意见，并被设计单位采纳。通过对xx项目施工图的清理，发现图纸数量远少于合同工程量清单，于是计划人员进一步将施工图数量与工程量清单数量进行对比，根据设计施工图数量和概算的编制方法，编制新的概算，并就施工图不足部分与设计单位进行协商， 说明设计要求对桩基地质、地基处理、铁路轨道材料补充、道碴补充、土方调配、架空既有线顶进施工尽量多列施工图数量或增加数量和费用空间的原因。 通过对xx项目施工图纸的整理，发现路基地基处理旋喷桩施工图纸比合同清单少了20万米左右。当时xx段路基咨询图纸未发，项目部抓住时机及时与设计院协商，在邦宽段既有路基边坡范围内增加20万米。这项工作前期设计人员容易接受，有利于以后的施工图计算，也为项目部建立工程量台账和分包结算台账奠定了基础。这项工作还在进行中，是一项长期有效的工作。规划就是为这项工作寻找空间，设定明确的目标和方向。

四是反复比较优化大型临时设施布局，确定建设规模和标准。大型临时设施的布置是根据工程所在地的自然条件、交通条件和资源条件，本着尽量结合、少占农田和绿地、标准适度、快速建设和使用、降低工程成本、兼顾地方利益的原则。是保证项目正常建设和生产的关键环节。例如，大陕高速公路项目将省道302作为纵向交通建设的便道，沿线部分路段需要改造地方道路或新建横向便道和临时桥梁约12km，以连接纵向便道和项目线路。本项目铁路运输，有向莆铁路和白万军事铁路，巴山、官渡、万源车站可为本项目服务。沿线有大河和后河，水资源丰富，清洁无污染，能满足工程用水需要。施工用电根据施工组织中配置的人员、机械设备数量和施工技术要求进行配置。沿线新增6台临时电力变压器，配备6台应急发电设备，满足工程需要。这种大规模的临时设施布置充分利用了当地现有的条件和资源，既满足了工程建设的需要，又降低了工程成本。大山工程进场道路工程造价控制在300万元以内，比招标节约200万元左右。

第五，项目目标成本的确定是计划工作的重点。为了保证目标成本的准确性，要重点做好四个方面的工作:一是对初步选定的合作队伍进行投标，锁定分包费用；二、根据机械设备需求，调查确定设备租赁价格和使用时间，从而确定机械费成本；三是确定混凝土成本和主材成本；四是确定项目管理经费。

第六，项目策划也要做好合作队伍的选择，做到进场前签约。让参与投标的外包团队实地考察并报出实际价格，按照招标文件规定的格式填写承诺书。参赛队伍应从注册合作队伍名单中选出。

第七，分析业主的招标文件和合同文本，根据图纸分析制定第二份商务计划书。如大山工程下坝左线桥减5孔，隧道溶洞处理，浆砌片石改为混凝土。制定具体实施方案，落实责任人。

第八，根据项目特点和类似项目管理经验，提出本项目成本控制的重点和重要环节。比如强调项目部必须在季度末对经济活动进行分析，对收入和支出进行核实，以反映项目运行情况，实现动态控制。外包队的分包结算必须及时，结算手续必须严格按照局规定的分包工程的入库单和结算单办理。建立分包合同台账、工程量台账和分包结算台账。在确定工程分包合同单价时，应适当降低前期地基和软基处理工程单价，防止合作团队在完成前期利润高的工程后，故意拖延或拒绝后期利润低的上部结构工程。对于项目部提供给协作班组的设备，实行调度制度，提高机械使用效率。

第九，根据项目特点，在《项目实施指导手册》中提出法律事务的具体要求，防范操作风险。合作团队向第三方支付的，需按照公司规定完成委托支付手续并填写委托书；严格项目部印章使用台账管理制度；不得多付或预付劳务报酬；不得向无经营范围的单位采购主要材料和设备等。

总之，施工企业的项目策划有很多可以探讨的地方，需要在以后的工作中进一步总结。

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