如何推进国企混合所有制改革
国企混合所有制改革是上世纪90年代提出的。经过近30年的发展，取得了举世瞩目的经济成就，涌现出一大批具有国际竞争力的骨干企业。但必须指出的是，由于经济转轨时期特定的内外部条件，大多数企业只是在股权层面上混个形式，内部治理结构、治理机制等深层次问题没有得到根本解决，成为国有企业绩效进一步提升的制约因素。三年国企改革明确，进一步深化国企混合所有制改革，需要攻坚克难，破除历史遗留的体制机制障碍，深化国企与市场经济的融合。这份行动计划督促企业以更加坚定的决心、更加有力的态度推动改革取得实效，充分释放混合所有制改革成果，切实提高国有企业竞争力、创新能力和抗风险能力，为稳定产业链供应链、促进经济稳定发挥示范作用。
通过对现实中企业混合所有制改革进程的长期观察和研究，就如何完善国有企业内部治理机制和市场化运行机制，深化国有企业混合所有制改革，提出以下政策建议。
优化董事会治理结构
充分发挥非国有股东的治理优势
董事会是公司内部决策控制体系的核心，不仅在公司治理中发挥监督控制、建议咨询、资源配置等功能，而且是联通股东和管理层的纽带。拥有董事会席位是非控股股东参与公司决策、获取非公开内部信息的最重要渠道。国企混合所有制改革后，引入非国有资本投资者，形成多元化产权主体。与国有资本相比，非国有股东更愿意参与公司治理，因为他们的逐利动机更强。鼓励非国有股东向董事会派出利益代表，使混改从股权层面深入到治理层面，使董事会成员更充分地代表不同所有制各种经济成分的利益，相互监督，相互补充，有利于提高企业经营决策的效率和效果。
首先，调整董事会规模，提高决策的有效性。
任何决策都是基于收集的相关信息做出的，业务决策也是如此。信息来源越多样，内容越全面，就越有可能在当时的情况下做出最佳决策。但是，国有股东和非国有股东在专业背景、工作经历、知识结构等方面往往存在很大差异。推动非国有股东加入董事会，扩大董事会规模，汇集各种背景的董事，改善董事会成员之间的异质性，不仅可以为企业发展带来更丰富的社会关系和外部资源，还可以在经营决策过程中提供更全面的信息和多元化的意见，对董事会决策的准确性和有效性产生积极影响。但是，一定要注意，董事会越大越好。董事会的过度膨胀会导致董事会决策时的沟通成本增加，董事之间难以协调。因此，在混合所有制改革中，国有企业应向非国有股东充分放权，为非国有资本参与企业核心决策提供畅通渠道，在衡量成本和收益的原则下，科学合理地确定董事会最优规模，进一步提高企业经营决策质量。
第二，加强董事会的独立性，充分发挥监督职能。
在混合所有制改革后的企业中，国有股东往往仍占据绝对话语权，作为外部投资者的非国有股东与国有企业之间存在很大程度的信息不对称。由于难以了解企业的实际经营情况，非国有股东在公司治理中难以发挥股权制衡的作用。国务院国资委2019发布的《中央企业混合所有制改革操作指引》指出，“尽可能允许非公有资本派出董事或监事”。积极推动非国有股东委派董事参与国有企业高层治理，有利于非国有股东获得更加充分的信息和话语权，保证董事会做出议案决策的独立性，加快混合制国有企业从行政治理向经济治理的根本转变。中国联通的混改是非国有股东参与治理的成功范例:在国有股东仍保持绝对控制权的情况下，百度、阿里巴巴、腾讯、JD.COM任命的董事积极参与中国联通历届董事会，有效参与中国联通的重大决策和内部制度审计，起到了良好的监督和治理效果。
全国工商联对民营企业的调查显示，大部分民营资本参与国企混合所有制改革的基本要求是“投资国企至少要能派个董事，‘守信’”。与单纯的股权混合相比，非国有股东通过向公司核心权力机构委派董事，可以获得更多的内部信息，维护自己的合法权益，提高决策的有效性。具体而言，在董事会会议之前，公司高级管理层需要向董事提供所审议事项的相关信息。在参与过程中，董事还可以从与管理层的沟通中获得额外的信息。更全面的信息获取将有助于非国有股东缓解其信息劣势，更充分地表达自身利益，增强其制衡国有实际控制人和监督高管的能力。另一方面，非国有资本进入董事会可以提高其监督的有效性，遏制国有股“一股独大”的现象。
完善董事会治理机制
提高董事会治理的有效性
在公司治理层面进一步推进混合所有制改革，不能仅仅满足于董事会的规范化建设，还要关注董事会是否有效履行了赋予它的科学战略决策职能和监督职能。建议混改企业从董事会会议、董事专业委员会、党组织参与治理三个方面完善董事会治理机制，推动中国特色企业制度更加成熟定型，确保董事会治理的有效性。
一是提高董事会有效性，督促董事勤勉尽责。
董事会会议作为董事会成员参与公司决策、提供建议和加强监督的主要方式，体现了董事会活动的强度和董事履职的程度。通过召开董事会会议，董事之间可以进行充分的沟通和互动，有助于董事熟悉企业经营现状，了解提案的背景信息，更有效地行使表决权和监督管理权。因此，企业应完善董事会的运行机制，提高董事的参与度，保证董事会会议的数量和质量，提高经营决策的效率。
随着现代通讯技术的发展，董事会的召开方式不再局限于线下会议。电话会议、网络会议等非正式会议不仅可以降低董事会成员参与会议的时间成本和金钱成本，还可以使会议的时间和地点更加灵活，为董事会会议的及时高效开展提供了便利条件。无论是正式还是非正式的董事会会议，在保证会议质量的前提下，高频率的召开可以为董事会成员提供充分良好的沟通氛围，提高董事参与公司经营决策的意愿。企业应根据审议议案的重要性灵活选择董事会的召开形式，以正式会议为主，各种非正式会议为辅，有效保证董事会充分发挥科学决策和监督作用，形成董事会治理与混改企业绩效的正反馈。
第二，成立专业董事委员会，强调职责分离。
混合所有制改革要求建立多元化的董事会，各类股东权利平等，各司其职，运作有序。设立董事会专门委员会可以帮助董事会实现“专业化”，在董事会闭会时代替董事会发挥作用，加强企业信息的透明度和总经理的控制与监督。董事长与总经理分离也是完善董事会治理机制和现代公司治理制度的重要举措。董事长和总经理两个职位的设置可以体现董事会的独立性和高管层的决策自由之间的平衡。当董事长和总经理为同一人时，董事会的监督控制职能弱化，企业的经营决策受总经理和董事长个人偏好影响较大，往往导致经营决策不理性或资源配置效率低下。明确划分董事长和总经理的职责和权限，使董事专注于经营决策，经理专注于业务层面，通过分工和专业化促进企业的运营效率。
第三，强化党组织在公司治理中的作用。
国有企业党组织治理是指党组织通过与董事会、监事会和经理层的“双向进入、交叉任职”和“事前讨论”制度参与公司重大决策，从而形成具有中国特色的国有企业治理制度安排。坚持党对国有企业的领导是重大政治原则，必须一以贯之；建立现代企业制度是国企改革的方向，必须一以贯之。企业在混合所有制改革实践中，要充分发挥党组织带方向、管大局、保落实的政治引领和现代企业制度、法人结构的治理功能，使党对国有企业的领导和建立现代企业制度相辅相成，深入贯彻“两个一致”。
强化市场化运行机制
激发国有企业内生活力
混合所有制改革的主要目标是实现不同所有制资本的合作共赢。通过引入非国有资本，激发企业内生活力，放大国有资产功能，实现保值增值。推进国有企业经营机制转换，加快国有企业作为市场主体与市场经济深度融合，是深化混合所有制改革进程中的重要环节。完善国有企业市场化运营机制主要包括两个方面:经理选拔制度和激励机制。
第一，实行市场化的经理选拔机制。
国有企业要在管理中引入市场竞争机制，摆脱历史遗留的体制问题，充分激发国有企业的发展活力，增强服务社会经济发展的能力。在国企改革三年行动计划中，特别提到“大力推进经理任期制和契约化管理，有条件的企业特别是商业子企业要按照市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出的原则，加快推行职业经理人制度”。可见，在国企混改中推行职业经理人制度的必要性和重要性。
市场化的经理人选择机制具有很高的透明度。在充分真实的信息中，留下的是管理诚实、敢于创新、有素质有精神的管理者。不诚信、不负责任、缺乏能力的管理者一定会退出市场。同时，由于在市场上的声誉会直接影响到管理者未来的晋升机会和薪酬收入，因此可以在一定程度上抑制高管的机会主义行为。因此，加快职业经理人制度的建立，可以有效保障混合所有制企业的健康成长。
第二，完善奖励激励机制。
职业经理人制度的实施必然需要完善的激励机制。只有建立最优的高管薪酬机制，才能促使职业经理人将自身利益最大化转化为企业利润最大化。在我国，政府多次出台关于股权激励的相关文件，鼓励发展股权激励作为国有企业管理人员和员工的主要激励方式的方向已经明确。随着混合所有制改革的深入，国有企业要全面推进用工市场化，完善市场化薪酬分配机制，推动薪酬分配向有突出贡献的人才和一线岗位倾斜。灵活开展多种方式的中长期激励，实施更加符合市场规律和企业实际的更加多样的激励方式。